第一章：现代生产企业的现状与结症（上）

小企业长不大，大企业活不长，老企业过不好，好企业又折腾。通过调查以后发现，中国企业的平均寿命是7.9年，究其原因，由于中国企业的管理的先天不足所造成的现状。我们了解一下先天不足，企业的先天不足有五个部分：

第一缺乏标准化

第二组织不良

第三员工素质较低

第四缺乏计划性

第五控制工作不良

        第一节     缺乏标准化标准化，

美国企业和日本企业，在建厂之初前六个月都不会做订单。中国企业建厂之初第一天开始做单，缺乏最重要的标准化。举个例子，一个新兵到部队，军官不会教他打枪消灭敌人，而是从立正稍息开始，这叫职业化标准化。所以中国企业普遍缺乏标准化的基础，所以被称为野蛮制造。说工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。

 第二节  组织不良组织

架构不合理、工作职责不清晰、各部门权利义务责任不明确、无法组织有效的工作。组织不良的重要特征

1、越级指挥

2、双头指挥

什么叫越级指挥呢？我讲一个案例来描述一下，在某一个企业在某一天，生产部经理安排电工班班长。电工班长今天晚上要停电，大概发电机坏了，你安排维修一下今天晚上加班。电工班长接到指令以后，于是安排小王。小王你将发动机修一下晚上加班。小王接到指令以后，于是维修发动机这个没错，这个叫逐级的原则。可是当小王把发电机拆开，一地放在地上的时候，突然接到一个电话，谁的？董事长的电话。董事长怎么说呢？小王这个天真热，我办公室的空调突然坏了，现在房间里有七八个客人，现在热得的汗流浃背，你现在什么活都不要干，抓紧快来帮我修空调。那么请问大家，当小王接到董事长电话以后，他去还是不去呢？去不去 、去不去？他会去的。因为在民营企业当中 ，大多的员工始终认为给老板打工的，这叫给老板打工的文化渗透。小王会去的，因为每个人都会保护自己。比如让我去，我会去的。小王去了，小王去以后越级指挥所犯的错误存在了。到下午五点钟，生产经理着急了。哎，发电机呢？找电工班长，电子工班长，哎小王呢？找小王，到处找小王。为什么两个哎啊？ 两个主管都在哎，哎、发电机呢 ？哎、小王呢 ？ 因为中国管理者有一个最重要的毛病，喜欢安排工作，不喜欢检查工作。这时发现小王从董事长办公室出来了，是满头大汗双手油渍。小王你干什么去了？今天晚上不能加班你要负全责。小王怎么说，负全责，我才不负责呢。我给董事长修空调，至今饭都没吃。我去吃饭了去了，走了。电工班长不吭声了，在想董事长让他去的，董事长如果让我去，我也会去的。生产经理问了怎么回事？别提了，小王去给董事长修空调，所以发电机没修。生产经理也不吭声了。员工问了经理怎么办？今天晚上休息，任务呢？明天找董事长算账。一个越级指挥让一个企业造成资源的严重浪费。这种资源浪费是无法衡量的，这种现象在中国企业当中每天重复发生着，这种叫越级指挥。因为小王的上级是电工班长，而不是董事长。因此在避免越级指挥当中，有两条非常重要的原则大家不妨记一下。避免越级指挥的重要原则：上级对下级——可以越级检查，不能越级下命令；下级对上级——可以越级申诉，不能越级报告。

这是非常重要的组织原则，要违背这个原则就让资源严重浪费。第一 组织不良的特点；第二 双头指挥，两个上级管一个下级；

        第三节    员工素质较低

做工作的态度与与意识不强，缺乏敬业精神。没有思想 没有思想就没有敬业精神。中国员工质量意识淡薄。我举个例子：我有个外国朋友叫松山，当年来中国，我陪他走访了国内一些企业。晚上回到酒店他跟我说这样一句话。说中国员工只能做产品而不能保证产品。我因此走访了我们国内很多的企业，员工、我访问员工，我说“你今天做的产品能保证明天做一样吗？”你知道我们员工怎么回答我吗？回答我三个字。请大家说说看，会说哪三个字。“不知道”你不要问我，我不知道。那么请问大家，谁最清楚员工的质量意识？检验员。我走访检验员，我说：“检验员你的检验工作在企业当中员工理解吗？”  不理解。举例说明：前两天我到某工序检验员工做产品不良的时候，让员工返工没有想到这个员工在恐吓我。怎么说的呢？你小子给我找茬，你晚上小心点。这是中国员工质量意识。我们得知道产品的质量是做出来，如果员工没有质量意识，我们的产品质量很难保证。所以员工质量意识是质量管理的最重要的工作内容。我们普遍较低，这里边一个最重要的一个理念，大家记一下。一个没有思想的产品，是不值钱的产品。有思想的产品，什么叫有思想的产品？劳斯莱斯在当今世界不是有钱人都能买得到的。买劳斯莱斯之前要申请，劳斯莱斯要调查申请问卷，你能把汽车当成自己的生命来看待吗？我们回去让我们员工用全部的情感和爱给你做爱的汽车。请问劳斯莱斯是流水线生产的吗？怎么做的 ？怎么做的？ 手工打造。它要经过两亿锤打造，用员工全身心的爱去投入。我接触过西门子的员工，德国员工把一个产品做完以后，他不会马上流到下道工序而是停留在手里5秒钟。为什么？他干嘛呢？产品做完了他不是马上流到下道工序去，而是停留在手里5秒钟。他要干嘛？自检吗？这个境界不高，欣赏。欣赏自己的作品珍爱自己的付出劳动和心血。思想、欣赏自己的作品，有思想的员工才会敬业。那么思想怎么来？要打造员工，打造员工的职业化。

           第四节  缺乏计划性

工作没有事先周密的计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好。于是终日忙于救火总是事倍功半。没有计划，就有计划不够完整，缺乏相应的考核机制。第五、控制工作不良。控制过渡与不力，就会引起管理的混乱。不该花大力气去抓的事情，控制很严格、容易引起员工的不满，而应该给予支持、协助、监督的事情又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。我们中国企业不能够得到迅速的发展做强做精，一个最重要的理由我们的先天不足所造成的，所以被称为野蛮制造。那么野蛮制造下中国制造业有什么现场现状我们来感受一下。由于先天不足但是企业还要发展，这种矛盾的过程当中我们中国企业制造业的现场出现哪些问题？通过我多年对中国制造业的了解和走访，然后整合出来最具代表中国制造业现场问题的内容整合在一起做顺口溜拿来分享。大家可以对照内容来了解一下你们企业有没有问题。

制造业现场问题顺口溜

任务吃不了，能力吃不饱。

生产不均衡，无休加班耗。

销售无预测，只等客户要。

旺季忙趴下，淡季员工逃。

订单品种多，数量相对少。

交期速度快，无法适应了。

插单经常事  计划总被搅。

变化成计划，全程乱糟糟。

物流无依靠，短缺不配套。

库存堆又高，资金占不少。

工装布置乱，搬运工耗高。

设备无保养，全凭维修了。

九千认证过，标准文本好。

实施难度大，堆在柜里瞧。

员工意识弱，质量保不了。

返工靠检验，质量成本高。

流程不改进，制程距离遥。

生产周期长，效率往下掉。

换模时间久，能效浪费掉。

瓶颈现象多，精益找不到。

节约是形式，浪费真的高。

成本失调控，盈亏不知道。

5S虽推行，好处看不到。

都是大扫除，员工怨声高。

沟通不到位，协调不周到。

信息不够强，数据到处找。

班组基础差，员工士气消。

主管方法错，现场无绩效。

技能差异大，员工流动高。

新老更替慢，产能得不到。

管理有真空，执行中无效。

上情下不达，下情上不晓。

微利时代到，竞争残酷了。

现场必改善，内部挖财宝。

金矿在脚下，务实去寻找。

精诚团结力，企业无限好 。

请问我们企业有没有问题？有问题吧！以上这些内容，被专家老师称为什么制造呢？ “野蛮制造”。在详细交流以下内容之前，我同大家一起了解，中国企业的怪圈现象。那么什么叫怪圈呢？

有一个企业在某一天，正在生产过程当中突然断料了。请问生产部经理应该找哪个部门主管解决问题呢？请问找谁？采购部，断料了只有找采购部供应部。来到供应部，供应经理说：“你不要找我。”找谁？找财务部。为什么？没钱。生产经理来到财务部，财务部经理说：“不要找我。”找谁？找销售部。为什么？货款还没回来。生产经理又来到销售部，销售部经理说：“你不要找我。”找谁？找品质部。为什么？上次出现质量问题至今没有解决，客户很生气，把货款压了。生产经理又来到品质部，品质部经理说：“你不要找我。”找谁？找技术部。为什么？工艺老是变更，出现质量不稳定。这时候的生产经理已经非常地疲惫了。来到技术部正好与技术经理撞个满怀，技术经理怎么说：“你找我，我正要找你呢！你的员工违规操作。”这叫怪圈。

在中国企业当中，当出现订单不能及时交货的时候往往我们的生产人员遭受职责。其实它是企业管理所造成的。我们来做个分析，我当年走访青岛一家企业，当日晚了就没有走留在青岛。可是这个公司的销售经理打电话给我说：“老师 今天夜里11点半我请你吃海鲜怎么样。”我说：“当然可以了。”但是我立马想到这个家伙不会白白请我，因为没有免费的夜餐。到11点半的时候他开车来接我，来到海鲜馆刚想点菜，我说稍等我声明一下，如果你找我有事，我能帮你一定帮，如果不能帮你，吃了饭都没有用。他说：“老师你太紧张了。”不，这是老师的原则。不想欠你什么东西。说吧！找我有什么事情啊？他说：“小事情就吃饭了。”吃过饭以后你说吧!不说我要走了。他说了他说这句话反映中国企业内部的人事的斗争上升到仇恨的问题。他说什么呢？老师  你跟老板建议一下，把那个生产部经理干掉。我说：“为什么呢？”每一次订单不能及时交货，老板却骂我、客户骂我，其实都是他惹的祸。把他干掉换个新的。这叫误区。

这些现象都因为缺乏真正的精细化所造成的。没有流程，流程不完善、职责不清晰、组织不科学所造成的现象。它不是认识的问题，而是管理上的问题。我们捡重点的来描述。比如：

物流无依靠来了解，物流无依靠、短缺不配套、库存堆又高、资金占不少。库存是中国企业的一大特点，大仓库现象。我当年走访一家企业，这个企业董事长带我看仓库，来到仓库，我直奔仓库最阴暗的角落用手擦了一下物料，架上物料  结果是什么样子的？手上是什么？灰尘。我说：“仓管员这种物料在仓库放多久了？”仓管员没敢直接回答我，看看老板。老板说：“老师问你实话实说吧。”他说了放5年多了。我说：“你来上班几年了？”4年。难怪，它来5年了你才4年。如果按照精细化管理的分工的话，它是老员工，你是新员工放5年了。再举个例子，我当年走访一个企业仓库，仓库主管带我看仓库。来到仓库，仓库管员站起来带老师到仓库看看。这个仓管员站起来，腿有毛病。走路一瘸一瘸的，我说：“仓管员是个瘸子。”主管说：老师她是我老板表妹。那是要照顾的。我说：“小姑娘过来我考考你，请问你每天在仓库里干什么工作的？”我在仓库里收票的。她说收票的。我跟她开玩笑了，我问她，收票到电影院看电影需要什么票？电影票。到澡堂洗澡呢？ 澡票。那么请问你每天在仓库里收澡票呢？还是收电影票呢？他主管一听就生气了，你太不像话了，真丢人。我每天跟你说三四遍、领料单、领料单，你偏说说收票的。瞧这仓管员素质，所以仓库日益膨胀，这是企业现象。

工装布置乱、搬运工耗高、设备无保养 、 全凭维修了。在中国企业的设备管理中，缺乏真正意义的设备管理。所以体现出来的是我操作你维修的这种现状。

九千认证过，标准文本好。实施难度大，堆在柜里瞧。我们很多企业都推行做过ISO9000 并且相应拿过证书。但是意义不大，ISO9000是国际标准，既然是国际标准意味着全世界的企业都可以参照执行。美国企业推行ISO9000用5年时间。中国的军工企业做ISO9000用4年半的时间。而我了解很多中国的企业，特别是民营企业最少猜猜看多长时间？3个月、那么差距在什么地方呢？如何真正彻底执行iso9000呢？中间需要我们做哪些事情呢？我们要学习，成长，改变。

员工意识弱，质量保不了。返工靠检验，质量成本高。返工检验是我们企业质量管理中最突出的两种现象，质量成本非常高。我们再来看，流程不改进，制程距离遥。生产周期长，效率往下掉。做一个产品从投入至生产出要浪费很长时间。

其实21世纪是时间加速的时代，谁快谁就是赢家。连云港被称为欧亚大陆桥经济走廊、东方桥头堡。

有一天日本人就开了轮船来连云港收花生。物质多又便宜  来收了满船以后开回日本，但是轮船没去日本。在日本海中间就绕了一圈又折回头又回到连云港来了。请问干什么来了？卖什么？卖花生吗？ 卖花生，中国人聪明我还打折卖什么？花生当中最宝贵的资源是什么？油。日本人想吃这个油，但是首先要去壳，把花生壳打磨成粉末然后压缩成高级华丽版，卖给中国人，这叫循环经济。在当今世界只有美国、日本能够做到循环经济。把废物怎么样再利用，把垃圾榨干地利用。提到这一点，我们了解一下丰田的员工。我们每天下班都要打扫卫生，做5S的工作 清扫。我们扫地的结果就是灰尘我们怎么处理呢，往往倒在垃圾桶倒掉。但丰田员工不是，扫完地以后他把灰尘积攒起来。他不丢掉、灰尘积攒起来然后砌成一块砖。这就是丰田的员工废物继续利用。

花生油要从仁里榨出来，取出油以后渣也是垃圾但日本人不会丢。怎么办？化工处理做成肥皂卖给我们中国人。一去一回钱也赚了，油也得到了这叫制造。叫速度，从投入到产出越快越好。而我们企业呢？原地踏步没有进步。

换模时间久，能效浪费掉。瓶颈现象多， 精益找不到。没有精益。节约是形式，浪费真的高。成本失调控，盈亏不知道。浪费非常地严重。

5S虽推行，好处看不到。都是大扫除，员工怨声高。5S你们做过吗？做过。很多企业都做过5S，但结果会怎么样？失败的比较多。我当年走访员工，我说：“小伙子你们知道什么叫5S吗？”员工说？老师是不是罚款那个。完了。罚款打死我都不做。要知道我们的员工最讨厌罚款。员工在企业里有三个不安全的因素。大家一定要清楚：第一罚款；第二工资不透明；第三裁员。首当其冲不安全就是罚款，其实员工被罚款是冤枉的。为了以后在现场改善当中要了解员工，让员工遭遇罚款的不白之冤的真正元凶是谁？讲一笑话，我当年走访企业一个偶尔的机会我听到一个老乡的聊天挺有意思。 “老乡听说你工厂招工对吧？” 对 。 我能去干吗？当然可以了。那我问一下你工厂罚款吗？第一句话 ，没想到他老乡接下来说的话，我一听这老乡是不简单。是哲学家为什么？哲学家说的话都有普遍的真理性。怎么说的呢？“废话 哪个厂不罚款。”？既然罚款，你们一次罚多少？罚10块。太贵了我不去了。我去5块的。虽然是个笑话，说明一个问题，员工对罚款非常地排斥。在很多企业里，我们的主管把罚款嫁祸为5S。因为我们没有明白真正的5S的意义。在推行的方式方法的错误，所导致结果的错误。其实员工和小孩子一样简单，我们做个分析，方法错误结果就错误。小朋友帮我拿样东西先踹一脚快一点拿不拿？拿。迫于我的压力会拿，拿来交给我流着眼泪交给我。恨我，不想再见到我，这是一种方法的结果。另一种方法，小朋友帮我拿样东西，来先给块糖吃。请问大家小孩子吃了糖以后，拿东西回来以后，他会说什么？他会怎么说？还要拿吗？这里边有个最重要的东西，要想成功推行5S之前，你必须要做到。要让5S是好玩的，不好玩的5S员工不愿意做。

第五节  控制工作不良

沟通不到位，协调不周到。信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消。主管方法错，现场无绩效。等等。基本都属于靠工作人员的习性所为，缺乏系统的控制流程，和管理工具这些都是中国企业，目前生产制造现场，所存在的严重问题。