第五章：如何打造优秀的管理能力

        企业中纵向结构划分为四个层次：经营层、管理层、督导层、执行层。

第一节： 管理者的角色认知与定位

为了让大家能够清楚地了解，下面来详细地界定一下企业的各级关系。现在我们界定中国企业内部有四大阶级。哪四大阶级呢？经营层---金领、管理层---白领、督导层---灰领，执行层---蓝领，通过四个领子就可以界定出企业的四大阶级。

    一、 我们来详细界定，总经理、他的时间是这样界定的，精细化来如何界定他们的工作时间，提倡总经理为能适应企业发展，三分做今天的工作，七分做明天的工作。为什么要七分做明天？因为要考虑企业的生存和发展。做“全才”，才能适应企业发展，“全才”什么都懂，什么都明白，给自己的决策提供保证，但不提倡总经理做专家。总经理做专家，会让技术经理没有好日子过。

当然要实现三分做今天，七分做明天之前必须要确定总经理的两个职能：1、学会授权；2、不断激励下级；总经理拿出三分的精力，来办理今天的事情，因为授权了，七分做明天，考虑企业的发展和战略。这是总经理，通过精细化职业化打造。

二、白领指部门经理，他的时间界定，做好今天，做好今天考虑明天。我们不希望这样的主管，需要什么大胆创新。提倡做专才或精才。专才，搞生产做生产专家，搞质量做质量专家，搞人力资源做人力资源专家。在你所分管的职能当中，要绝对的权威将立于不败之地。有全有专，珠联壁合，无空白无重叠的一种设置。

三、灰领，有人说老师这人灰领，我们今天第一次听说。灰领这个词来自于日本工厂，在日本工厂是指懂管理懂技术的人叫灰领。后来被我们拿来进行编制企业的组织关系，界定为懂管理懂技术的车间主任或班组长。他的时间界定，做好今天，做好每小时，考虑当天，提倡车间主任、班组长做全才，才能适应企业发展。“全才”有人说跟总经理一样，对，所以班组长被称为企业的小总经理。总经理每天管全公司的，人、机、料、法、环。请问车间主任，班组长要不要管，麻雀虽小，五脏俱全。大细胞是由小细胞构成。“全才”，我告诉大家中国制造业21世纪中国制造业，最缺的人就是灰领。有人说不对，我们公司里有车间主任，班组长。是，那些车间主任班组长都是不称职的。21世纪灰领最重要，被称为中阶力量。老师通过研究发现，得出这样的结论，在中国企业的管理中，车间主任、班组长被称为中国企业的管理中的弱势群体，弱势。一问三不知都不知道自己干什么的。一个老总去听我讲课，后来跟我聊天这样说的，老师，我下次我不来学习了。我越学越聪明，越学智商越高，每一次听完课以后，我回到工厂我看到一群傻瓜，听不懂。这叫真空，哪来的执行，他听不懂你说的话，还有执行的能力吗？所以尤为重要的是灰领。我们要呼唤灰领，班组建议，班组长管理实战，太需要了。随着我们企业管理的不断地深入，你发现车间主任，班组长尤为重要，可能我们的车间主任，班组长会制造创造一个中国管理的时代，这个时代可以带有中国特色的，一种管理机制和模式将走向世界。我们都知道美国有模式，日本有模式，我们中国没有模式，但中国模式要靠车间主任，班组长来创造的。创造的这个管理机制将出现。将会是什么呢？

讲个故事，大家听个故事就知道了，这个模式是什么？广东有一个企业倒闭了，被北京一家机构，投资公司收购。通过收购我一分析之后发现，这个企业它的产品的市场，前瞻性很大，产品非常好。在市场的未来非常广阔，但是由于经营管理不善所造成的倒闭。它是有希望的，被这家投资公司收购以后，这家投资公司的老总请我后来我又介绍几个老师去了，开座谈会，都说了。这家公司已经倒闭了，但是我想把它起死回生，你们老师来商量一下，你们都是工厂管理专家，你们来商量一下如何让一个倒闭的工厂，在8个月过后起死回生，有什么方法？后来没想到几个老师的答案是高度地一致，是什么呢？工厂承包，既然老师的口径一样那么就推行吧。由于我的时间很紧，不能老是呆在一个企业里。两年过后很多老师回苏州，说赵老师，你去看看当年你建议我们都是搞一个工厂承包，这个工厂现在班组长的收入年薪相当高。太好了，我说是吗？我带着疑惑去了。我想在中国企业来讲，一个班组长的年薪能拿到30万是绝对了不起的，对不对。30万的收入在美国叫中产阶级。什么叫中产阶级，有房子、有车、有固定的收入叫中产阶级。在中国不叫中产阶级，中国是一个诗意的国家。有30万收入的家庭叫什么家庭？小康家庭，我去了，这些班长认识我，我就说，很多老师回苏州跟我讲说你们每年年薪能拿30万，我的语气里边有疑问的。你知道班长怎么说吗？老师您说少了，拿多少？我拿50万。开什么玩笑，白日做梦吧。我不跟你理论，你自己可以了解了解。还不跟我理论，请问大家，我去什么地方可以了解这样的真实信息呢，去什么地方？这公司里什么地方可以了解，这样的真实信息大多会去什么地方，财务。可是这个企业没有财务部了，它有一个财务部的门牌，已经没有财务部这三个字，换四个字，牌子变了，写什么字呢？叫金融中心，企业银行。我一下子明白了，班组长和车间主管根据每个班组和车间的定额和指标，每年年初到公司金融性贷款，每个月偿还。每个月偿还，每月偿还到年底一个详细的流水清单，节余58万，是班组长的纯粹收入，员工工资开支掉了，老板没有任何的风险。我明白了后来班长跟我这样讲，老师我这个班长还不干活，拿58万还不干活，太舒服。我每天在车间里溜达，当我发现这个岗位四个人的时候，我想能不能干掉一个，留下三个，当三个的时候，我想能不能干掉一个留下两个。他说完，我马上就清楚，哇，我们的班长脑袋与丰田员工的脑袋是高度地一致。丰田员工脑袋是70年打造，而我们只用两年时间。这里面的一个重要的理念，只要能提高人类积极性的所有的行为是跨越时空的。他用70年，我们用两年，他负责了，承包了，班组承包，车间承包。他后来告诉我一个秘密，工厂的秘密。所谓工厂的秘密就是把丢在地上的钱，怎么样捡起来。企业规模越大浪费越严重，控制不良浪费越严重，所以说现场就是金矿。同德国专家日本专家交流，德国专家日本专家说，德国企业，日本企业就比如一个毛巾，它是干的了，我中国企业最有希望，因为中国企业的毛巾是温的毛巾。我们的希望太多了，为什么我们一直持续要研究，因为大有希望，拧毛巾，拧毛巾的钱来了，到处都是钱。我走访企业的时候很多的车间的主管，陪我到车间现场，我会做出来走不动的举动来，为什么走不动了，我脚上绊的全是钱，把它捡起来叫挖掘工厂金矿。工厂承包，其实丰田公司里边，它采用了承包机制，在精益的过程当中，拉动过程当中含有承包制。我们国内很多知名企业的内部也借用了承包制，只是不敢说承包制而已。承包制让我们最有感触的是农民的承包，农民如何走向富足的，什么时候开始的，联产承包责任制开始。同样的土地同样的人民，同样的农民，一年365天在泥土里，竟然没有吃不饱而种粮食的农民，种粮食的专家，竟然没有粮食吃。这是什么错误，这是体制的错误，联产承包以后，同样的土地，同样的农民，农民的积极性，被极大地调动起来了。因为他是专家，他知道这个土里，土壤里能够丰收什么样的果实。他非常清楚，承包了。一年农忙三个月就完成，粮食收进仓，吃不完卖给国家，吃饱。过去365天的土地里吃不饱，现在三个月就完成任务，然后就节约大量的时间，空闲时间于是就激活了中国工业的快速发展。如果农民从土地里出不来，那我们沿海的工业，怎能发展讯速呢？农民工于是走进沿海城市，推动中国工业的讯速发展。现在我们清楚了承包，工厂承包，可能成为中国企业的模式。我得研究探讨这项工作，我得设计这个模式，我得写这本书。中国精细化管理模式，它可以推动中国企业的发展，因为每个人都在参与，高质量，低成本，高效率实现所有可能成为中国企业下一步的中国管理模式。所以谁可以创造，班长、车间主任来创造，尤为重要。

四、蓝领是企业员工，他的时间界定。做好每分钟，考虑在每小时。丰田员工的指标是做好每一秒，我们做不到，还是有一些差距的。每分钟考虑在每小时，我们的员工做多功能型员工才能适应企业发展。多功能到底几种，三种：1、本道工序;2、上道工序;3、下道工序.够了,中国人，中国员工最聪明，让中国员工了解更多一点，我们中国员工最具创造性。员工会三种技术，本道工序，上道工序，下道工序。我会上道工序技术，我可以对上道工序提供的产品再检测。我会下道工序技术，你知道需要什么产品，我就做什么产品给他。中间不需要一个检验岗位设置，本身员工素质高，越是这样的员工越能够稳固，越忠于企业。这里有一句话非常重要，“了解自己再了解别人”。这句话不但在我们制造业，可以通用，在整个世界可以通用。任何领域都可以使用这个理念。了解自己再了解别人，可以让自己进步 ，在很多企业里，我们员工只掌握一种技术，这个员工会流动的。如果你不流动的话，这个员工时间久会对企业构成威胁的，成一个很牛气的员工出来，专才员工流动，技术学到手，或者是他这个技术在公司，只有他一个人会，对企业构成威胁。

讲一个故事，当一种技术掌握在某一个人手里以后，将会对企业构成什么样的威胁。我们来感受一下，当年一个老板找我，需要寻求我的帮助。他说：“老师，我想考考你。”我说：“可以”。他后来考我把我考住了。他说一个老板在一家工厂里，他最怕谁？把我考住了，我说老板老大能怕谁，后来我想到了一个人，我晓得了，我知道你怕谁。怕谁，怕老板娘，全世界老板都怕老板娘。他说：“我怕一个员工，这个员工让我到东我不敢去西”。经过是这样的，我工厂这些设备价值400多万元，当年从德国购进就派这个员工去德国学习，只有这个员工会操作和维修。学成归来，非常认真肯干，并且对我有感恩之心。因为我给他提供一个出国的机会，当时非常地高兴，可是春节来了，春节把我害了，为什么，员工放假回家了。这个员工回家老乡聊天，我在这个工厂混得不错，有一台设备只有我一个人会操作，如果今天不去，全厂停产。他老乡一听，哇，你牛了。你回去要什么，老板给你什么。给出个馊主意，春节过了，上班了，有一天走进老板办公室，老板，我明天不舒服，不想来上班了。老板说：“你一个普通员工，你来不来找我老板干吗？”找你班长，当时没有在意，可是第二天生产经理来找我，老板麻烦了，某某员工今天没来，全厂停产。因为这台设备是重要的环节设备。叫承上启下，他要不来，全工厂没有事干。他这才知道这个员工的重要，于是我上门把他说服回来。又过一段时间又来了，老板，工厂的宿舍我不想住，小偷比较多，我买新皮鞋都被偷走了，我没有安全感，我现在在外边租房子，可是租房距离到工厂上班路途很远，每天早上9点钟才能到，你看着办吧。让老板看着办。老板说：“这样吧，我们采购部不是有一个司机吗？每天早上出去拉货的时候顺便接你，你看可以吧。”他怎么说呢，那个司机就是个流氓我才不坐他车。这个人麻烦真不少，你这样吧，我每天从家里出来，我路过你那儿接你，你看可以吧。当然可以了，你看老板开车，开一个月后来发现副总经理，生产经理，车间主任都不讲话了，班长，他们怎么回事。老板，你不要再给某某开车了好不好，你再开，我们就没法干了。他说了老板都听我的，你个小班长，你算老几。麻烦了，所以千万不能将一种技术掌握在某个人手里，要提倡多能型。

通过这样的职业化和精细化管理的专门分工。我们已经非常清楚总经理、部门经理、车间主任、班组长、员工各阶级地位的界定。