第三章：世界制造业发展的三个阶段

我一次在讲课的时候，一位老总说了老师：“你说我们中国制造业 太多都是野蛮制造太丢人了。”说不丢人，美国企业、日本企业曾经野蛮过而中国企业正在野蛮。美国企业经历一百多年，日本企业七八十年，中国企业刚进入市场经济当中。请问改革开放多长时间？多长时间30年，这30年当中我们要科学地界定，要去头去尾的时间，只留10年的时间就叫中国企业的积累时间。因此中国企业在管理的积累当中是小娃娃的水平，所以其实世界制造，都是从野蛮开始的。从无到有的发展经历，这叫自然客观的发展规律。  

                 第一节   经验管理模式（一阶段）

什么叫经验管理呢？举一个例子，最典型的就是师父带徒弟的这种方式，能人。师父带徒弟模仿提到师父带徒弟，中国的师父还喜欢留一手，本来都不够完整，还留一手，让技术是雪上加霜。如举个例子，说个笑话。比如我是个武术大师，我有10招绝技，但是我要带徒弟了，我偏偏教你9招。为什么？防这个小子反我，我徒弟又带徒孙。我教你8招，为什么这样教我？我师父这样教我的。等到十几代徒弟以后结果如何？一招都没了。虽然是个笑话，说明一个问题，我们的管理是不科学的，是建立在人为基础上，所以叫经验管理。如果任其发展企业没有作为，为什么企业做不大原因，但我们已经清楚了。企业从哪里来？制造业从哪儿来？往哪儿去？这条路线我们清楚了，我们要发展，我们不满足于野蛮制造，要发展往标准化制造发展，这是我们的希望。不能原地步我踏，刚才讲过任何的制造形式不是孤立存在，而依托一项管理。

         第二节  规范化管理模式（二阶段）

规范化管理模式当中，企业要完成哪些的任务呢？这是中国制造业必由之路，一个制造业的规范管理当中，标准化制造当中有四个工作要做。

第一、员工职业化。你的员工素质偏低，我行我素的员工没有作为，要打造职业化 。

第二、工作一定要标准化。同样工作的员工，最后结果所使用的时间，产生是一样的结果。

第三、流程再造流程。这是部门和部门之间、人与人之间的关系这种关系越近越好。因为流程，我们流程太长信息受阻，精简、缩短。比如过去我们做个产品用4天时间，客户说对不起，一天时间能完成吗？如果你不去再造你的流程，你这单子丢了。原来4天 你的流程4天完成。投入到产出需要4天时间，但是客户说一天能完成吗？投入产出一天那你如何从4天要实现一天。这中间需要再造流程去适应客户的需要。这叫定单生产的特征你做不了，仍然4天，被市场淘汰所以要流程再造，适应客户的要求去做。那流程再造以后呢？比如做一个产品需要4天时间，由四个部门来通力合作。现在流程精简到一天时间，四个部门压缩成一个机构叫轻装上阵。

第四、这个叫组织重组。是规范管理必须要做的事情，也是中国制造业的管理上升的必由之路。

有这四个保证以后，你可以收购其他企业，可以克隆企业。你有没有能力，看你敢不敢收购一家倒闭的工厂，收购别人你必须有自己的特色和模式。没有标准你敢收购别人吗？我们中国有一个非常知名的企业，它在全国收购有36家工厂，不投资一分钱。派去三个高管带一套版本，一年后让公司起死回生。一样的工厂、一样的设备、一样材料、一样人员、标准化模式。麦当劳肯德基我们都知道，它的总部在美国，但连锁店开在全世界。一样的品味、一样的服务靠什么模式，有很多的企业老总跟我这样交流。我企业想精细化，我问他第一句话，你企业规范了吗？你企业有标准建立了吗？没有，如果没有建立标准，没有规范，你在野蛮制造上的精细化就越做越错。它有一个先后的顺序，叫升级的过程，叫一步一个脚印不能跨越。你本身行为工作方式都是野蛮的，没有章法的那在没有章法的混乱当中，把你混乱的错的精细了。大家想想看，不会越做越错吗？什么叫精细化呢？在标准以后，在标准当中找到这个标准，工作当中流程当中，最重要的拿出来就叫精细化。

    举个例子：目前中国企业在设备管理当中，出现了这样一种理念叫我操作一台设备，我操作你维修。员工是操作设备的，但员工不会维修。一个修设备的人却不知道怎么坏的，这本身就是我们目前现状，如果在这个基础上精细化的话，错了，那应该怎么做呢？正确的应该怎么样做呢？让机修工不来修设备，让员工修设备就好办了叫我操作、我维修、我保养。这样的精细化就越摸索越高了。首先实现精细化之前，必须要纠正错误。目前在书市里边，在书店里很多有精细化管理这样的书籍，我经常去翻阅，但是这些书籍当中，打开以后都是一些职责的精细化。这些只可以借鉴，不可以照搬。职责的东西是最后一步， 先把观念纠正，错误的纠正，然后再量身定做。标准制造。但告诉大家，一个标准化制造的企业，只能保本经营。当然野蛮制造是亏损的经营。因为浪费太严重了，我行我素的企业，标准化它叫保本企业。我们都知道制造业的目标就两个字。 哪两个字？赚钱。我们制造业赚钱吗？标准化的叫保本。什么叫赚钱精益制造。丰田公司原职业经理人，大野耐一先生说过工厂是最赚钱的地方实现了，丰田实现了。丰田公司一年赚的钱，相当于三大汽车巨头的两年总和。精益制造，所以被称为当今世界唯一不倒闭的企业是精益。关于汽车召回事件我们不谈，我们只是了解它的管理模式。我刚才讲了说任何的制造形式，都不是孤立存在而依托一项管理。

             第三节    精细化管理模式（三阶段）

      没有精细化，何来精益。精细化管理才是我们企业，最后的终结。当然现在也可以说是终结，将来随着我们不断地发展，新的东西出来那再另说。精细化管理去实现精益。有人会说了，老师野蛮制造，标准化制造，我们都明白，那什么叫精益呀？我简单地描述一下，什么叫精益，让大家能够了解饱学。我用简短的话，很通俗易懂的故事，大家能够马上明白什么叫精益，了解它的核心思想，其实很简单的内容。就是持续改善。

      什么叫持续改善更深入地像剥葱一样的，去了解本质，那么什么叫持续改善呢？当这岗位四个人的时候，我要消除一个，它剩几个？三个当三个的时候，我要想通过改善消除一个，还有几个？两个，当两个时候我要再通过改善消除一个，还有几个一个？当一个的时候我要想通过改善，消除一个结果怎么样，无人或机器人工厂，这叫持续改善永不满足。说到这儿大家会认为很困难，精益是很困难但是理念我们要清楚，其实没什么大不了。像日本一些制造业，它和我们是一样的 ，就因为它们是改善型企业，而我们是管理型。

我们了解一下，管理型和改善型之间的差异。                    我讲故事来听，来感受什么叫管理？什么叫改善？我去年到一家日本工厂考察，这个公司副理陪同我们，当时我们去四五个老师，有一个组织单位，上海一个单位组织我们过去考察，我们老师看一上午都不知道工厂是干什么的。牌子拿掉了，门牌都没有。故意而为之的，来一个副理陪同我们，我就问你们工厂干吗的？他不说。我告诉大家我看一上午，我不知道工厂干什么的。我在国内我每年走访很多的企业，我只要到现场走一圈，我能知道这个企业的工艺流程，我能说出来，但是这个工厂我不知道干什么的。不但是我发现，其他老师都很困惑，都生产管理老师，后来我们就吃饭了，吃好饭刚上车，开动车刚要走，停！不能走。为什么？这回去不好交代，人家问你们去日本工厂，看什么工厂，不知道，不更丢人吗？专家？什么专家？助理去问问，这工厂到底干啥的。助理是个女孩子不愿意去，去，要不然你的工作不好做。助理去了，问了很长时间回来告诉我们老师，让我们老师大吃一惊，能让我们老师大吃一惊的工厂，在国内很少见，她说原来这家工厂是做油墨的。油墨知道是做什么用的吗？印刷、彩印用的油墨。我们惊讶的是上午在车间看，员工上班的时候，这个工厂员工在穿白色的工作服在上班，地面都是白色的。你能知道是做油墨的吗？这时候我立马想到了我们有很多地方是做油墨的一些工厂，与其之间的差距之大。

                   第四节   管理型企业

当年我去一个地方考察，在沿海城市，有很多做油墨。当然我老师考察企业的时候都是西装革履，穿得挺干净的。我刚好进车间，没想到这个公司老总，把我拉住了。哇，老师，你不能直接这样进去的。干吗？过来给你穿个皮大衣，拿个圆乎乎的东西给我戴上叫防毒面具。人家员工穿白色工作服在上班，而我们员工要穿皮大衣，戴防毒面具上班的，同样的工厂现场是不一样的。而我们管理者又经常犯一个错误，犯什么错误？并且也规定了今天皮大衣不穿者怎么样？罚款多少？200元你够狠的，50元皮大衣不穿者这么严重，不穿会晕倒的。多少？100 元由此得出结论。我们清楚了员工最讨厌罚款就排斥了，管理型。原地踏步，靠制度约束员工，

                  第五节  改善型企业

改善型是什么样子的呢？明天比今天进步，我们来再讲故事，通过故事来了解管理型和改善型之间的差异。有一个地方一家企业，我来到车间里发现一个牌子，当时我认为是看板，其实不是，他们说了是处罚员工的一些制度，张贴比如说罚张三李四，多少钱多少钱的一个告示。它是流水线工作的一个工作台，这是台面，这是个称，像这样称的，这个称往下，这个放的是什么呢？员工坐的板凳，那么时间久员工坐在板凳上，时间久会有一个动作，脚会如何？抬起来担在称上对不对？可是牌子这样写的，在推行5S活动当中，为规范工作现场，严禁员工把脚放在称上，发现一次者罚款多少？10块，嫁祸5S。4年后这个企业又请我去了，请问大家这个牌子如何？牌会怎么样了？还在。4年过去了这个牌子，我的话刚说一半，这个经理说：“哇，老师你说这个牌子，这个牌子已经换8个了。”那7个呢？都是晚上被员工偷偷摸摸地扔了，但是这个牌子是搬不动了。干吗？焊在地上的，这就是我们的管理者。他不去改善，他不去问，员工为什么屡次三番把牌子搬出，他从来不深入地探索和思考。那我们来做个分析，员工脚在秤上，这种行为在行为学当中，被我们称为叫无意识差错，员工不是故意的，一不留神放上去，一放上去罚款10块，员工被罚了冤枉。员工说了，我有计划好今天中午花10块钱买红烧肉吃的。我的肉没了。谁弄没的？脚。我的肉呢？脚。再恨谁？恨秤。再恨谁？恨车间。再恨谁？恨公司、恨企业。为什么？5点钟下班铃敲响以后你看员工不会停留在车间里，而是立马逃之夭夭，因为到处都是陷阱。那改善到底怎么做呢？同样地方，如果改善就不一样的结果。我们看一个精益的企业是没有罚款的，那么有罚款必须要做一件事情，要找到制造罚款的真正元凶是谁，叫原罪。改善中一个原罪的理念，谁是真正的凶手。其实员工被罚款是蒙受不白之冤。后来我问员工，牌子首先不要了，我说是什么地方让你们经常被罚款的？员工的眼睛，从牌子要转移到这个秤。是这个秤害的，真正的元凶。既然找到真正的元凶，我们就消除它。消除一件事情，改善中必须有两个措施，这是非常科学的理念就是我们要改善。改善必须有两种方案，一个不行，选第二个。好，我们要干掉消除这个秤有两种方案。第一种方案，请问这次的脚有法放吗？没了，想放都没有地方，这很重要。第二个方案，说如果这个秤是不能拿开的，拿开会导致整个工作台会坍塌，因此这个秤上增加一个系统。增加一个什么系统，可以提醒员工不犯错误呢!人类是最敏感的动物，人类最敏感有四个区域。第一、颜色；第二、图画；第三、声音；第四、是最懂的。人类最懂的是这个文字，一个精益的企业，没有文化人都可以工作这叫精益。请问大家，在这秤上增加一个什么系统可以提醒员工不犯错误。增加什么？颜色。能，天天看颜色！颜色能看得到吗？靠什么？声音，叫报警系统。员工脚往上一放，有人问老师了几次？7次。7次叫洗脑数。连续叫7次，第8次的时候你故意把脚放在秤上，他自己都会拿下来，因为连续7次的报警提示大家，错误的一响，错误、错误、响的时候告诉错误，错误、错误叫临界的提醒。一部电视剧你能否全部看完，其实最重要是前七集，前七集电视剧。前七集，作家编剧会把大量的故事悬念放在前七集当中，引人入胜把你带走。一部书前70页，在中关村我们知道，很多学子们去看书，比如新书上架以后看70页，要买不买非常清楚了。洗脑重复的内容7次叫洗脑数。那什么叫洗脑？假话说多变成什么了？真话。真话说多呢？变成假话。那不白说了嘛，真理。大家不相信今天晚上回家做个试验，你连续说一句假话，连续说多少遍，说100遍。说完以后你自己都不知道是真是假，洗脑。通过刚才的了解你会发现，我们得到的结论是科学方法纠正错误。

下边有一句话我送给大家，来记一下，这是改善的理念当中的一个核心的思想。

一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究，不让员工犯错误的方法。同时不给员工提供一个犯错误的机会和条件。

                第六节  精细化管理的目标。

推行精细化管理，到底要实现什么样的结果和目标我们要清楚七个零：

1、零转产工时浪费叫柔性生产。什么叫零转产呢？就是换模时间，比如正在做A产品，客户说要B切换，机器不停的情况下能够转换产品叫柔性生产，实现第一个零。

2、零库存，需要减库存。

3、零浪费，要全面成本控制。

4、零不良，高品质。高品质当中有一句话，大家不妨来记一下，对我们有指导意义，实现高品质当中有一句话，那就是让员工第一次做对。让员工第一次做对有三个条件，（1）员工必须有正确思想，敬岗爱业，忠于企业，忠于岗位的员工的打造。但光有思想是不够的。（2）、熟练技能，熟练的技术。是零缺陷管理的最核心思想。再好的员工总有犯错误失误的时候，（3）叫防错误的能力。正确思想，熟练技能。防错误能力的打造。

5、零故障，保养永远比维修更重要。

6、零停滞叫生产一个流程中间不能停顿，

7、零灾害，安全第一，这里边有四个安全保障。（1）、厂房安全。（2）、设备安全。（3）、环境安全。（4）、最重要的是人身安全。这是精细化管理追求的境界。要实现这些内容，必须得企业内部的人、机、料、法、环所有的要素要进行精细化。生产精细、质量精细、物料精细、设备精细、现场精细化来实现这些内容。