第二十五章 如何提升执行力

第一节：为何执行力差

靠人情、靠制度、靠奖罚，这是很多企业的管理现状，结果是人情翻了，效益低下，制度多了，执行力差，处罚严厉，流失率高、到后来，事没管好，人没管住，甚至有些企业：目标不明确、制度不完善，、标准不统一、管理无职责、问题何在呢？

我们来谈一个非常重要的问题，就是我们不仅要觉察一个问题的现状，原因，还要觉察解决这个问题的方法，动作，最后重要的是我们要能觉察在这个动作实施过程当中，我们的执行情况，也就是我们经常讲的执行力，如果我们所有的动作缺乏了执行力，再好的动作也是没有用的，所以很多企业我们没有去变革以前，问题他们都知道，方法他也知道，方法他们也实施过，动作也实施过，但是效果很不理想，为什么呢？就是因为在这些动作实施的过程当中，他们没有觉察，究竟谁没有执行？究竟谁执行了？所以怎么样解决问题？核心其实还真不在，解决的方案上，而在解决的落实上.

第二节：如何提升执行率

只有提升执行率，才能提升执行力

怎么落实这些动作，怎么才能提高执行力？这是我们很多企业非常关心的问题，首先对执行力，我们的看法，不要把执行力当成一个固化的东西，固有的东西，好像有那么一个执行力，其实在我们的概念当中，是没有执行力的，只有执行率，没有执行力。为什么呢？因为从觉察的角度来讲，执行力你怎么觉察？我们常讲：这个执行力很高，那个执行力很低，这是我们觉察出来的吗？这是我们感觉出来的。因为他根本没有办法衡量出来，，但是执行率是可以觉察到的，十个动作，就执行了九个，一个没执行，它的执行率就是90%，八个执行了，两个没执行，它的执行率就是80%，所以我们用执行率来替代执行力，它有个什么好处呢？它便于我们觉察啊！如果我们只谈执行力，不谈执行率，其实我们就只能谈谈道理了，我们就只能找执行不执行的深刻的根源了，其实执行也罢，不执行也罢，真的没有太深的道理，很大程度上就是你没有检查而已啦！你一觉察你就知道是谁没有执行，知道什么时候没有执行，知道什么事情他没有执行，其实这样你一知道，每天都保持知道。

那个总是不执行的人：第一：他自己的日子恐怕过得也不自在，也不安宁，因为你天天知道，你不说他吗？天天知道你不批评他吗？天天知道你不改正他吗？

第二：你又怎么可能不去改正他呢？实际上我们天天都知道我们企业执行力不行，但是究竟谁没有执行？什么事没有执行？什么时候没有执行？什么地方没有执行？其实我们根本是一笔糊涂账的，也就是说，我们老是盯在执行力上面，我们仍然还会是糊涂账，但是如果我们把注意力放在执行率上，就是谁没有执行？什么事没有执行？什么时候没有执行？放在一个一个动作的检查上，那么我相信，我们执行的效果会立马提升。

执行率才能觉察   执行力只能用来探讨

所以为什么很多企业天天抓执行力，而没有执行力呢？因为他抓执行力的方式是什么呢？是培训，是讲道理，培训讲道理，都不能提高执行力，为什么呢？因为他没有觉察在里头，讲道理的人，哪知道你什么事情没有执行，讲道理的人哪知道你明天会不会执行，讲道理的人哪知道谁没有执行，他根本就不知道，所以讲那么多道理没有用，我们以为人的内心有一个什么开关，把那个开关一打通，好！什么问题都解决了，它不存在这个东西啊！

稻盛和夫---每个人的内心都是很阳光的，这个世界本质的力量是所有的事物都要向美好的方向发展！

还是稻盛先生讲得好，每个人的内心都是很阳光的，这个世界本质的力量是所有的事物都要向美好的方向发展！      谁的内心不想把事情做好呢？所以你要试图解决内心的问题，试图从内心入手，就说明你还犯了一个最基本的错误，什么错误呢？你不相信他的内心是阳光的，你不相信他的内心是向美好方向发展的，如果你相信这一点，像稻盛先生一样地相信，这个天行健的力量，这个阳光的力量，相信所有的事物都向美好的方向发展，你就不会老是着眼于人的内心了，那你会怎样呢？你就会检查他的行为，这跟他的内心没有关系，他没有做和那个做了的人，你不要认为是两个根本不同的人，那个做了的人没什么太大的原因他就做了，而那个没做的人也没有什么太大的原因，他没有做，你不要老是从内心入手，从思想入手，从道理入手，从培训入手，要从哪里入手呢？要从动作的检查入手，因为只有检查，只有对动作的检查，才真正有觉察在里头，一觉察他的动作时时刻刻，被我们管理者内心，眼睛，意识所关注到，他就一定会产生效果，所以有觉察就有效果，没觉察就没有效果，首先我们不要老盯住一个执行力的概念，要树立一个执行率的概念。要树立一个执行不执行的数据的概念，要树立一个对动作的检查的概念，这是我们要提高执行力的时候要解决的第一点，要首先从这个地方入手，其实任何事情可以这样讲

凡是能觉察的，就是能解决的.

凡是不能觉察的，就是不能解决的。

执行力的问题为什么老是不能解决呢？就是因为执行力它无法觉察，没法衡量，高，低，强，弱，这能觉察吗？  责任心，为什么这个问题老是不能解决呢？很多企业为了个责任心问题也是伤透了脑筋，老板大会小会说，大家要有责任心，老板请专家来谈责任心，买关于责任心的书给大家看，责任心提高了吗？没有啊！为什么呢？因为它违背了一个最重要的原则，什么原则？责任心能觉察吗？它能衡量吗？又是不能觉察，又是不能衡量的东西，但是执行率是可以衡量的，可以觉察的，所以通过执行率可以解决执行力的问题.

责任心不是通过讲大道理才能提升，而是通过一件一件检查才能提高.

担不担责任，该不该负责，这也是可以觉察的问题，这件事情该谁负责？不该谁负责？这是可以分得清楚的，所以不是通过讲责任心的大道理，不是通过讲责任心的重要性，而是一件一件查，查什么呢？查这个问题该谁负责？该负多大责任？一件一件来，一条一条来.因为这都是可以觉察的事情，所以具体的责任是可以觉察的，只有从具体的责任入手，天天去抓责任的觉察，就可以提高我们的责任心，只有从可以觉察的东西入手，才可以解决问题，从不可以觉察的东西入手，你讲个天花乱坠都是没有用的.

所以从这里我们看到企业有效地管理，有效的动作一定要满足一个最基本的原则，什么原则呢？能否觉察？凡是不能觉察的问题，凡是不能觉察的概念，我们都少用它们，凡是能够觉察的概念，能够觉察的问题，我们去关注他，为什么？因为它能导致最终的解决！

执行率的企业文化当国策一样对待

具体在执行的这个问题上，我们怎么来觉察呢？我们首先要树立一个概念，什么概念呢？在企业的执行率还很低的情况下，我们要把它当着是一个企业文化对待，什么叫企业文化？也就是说，它不是一朝一夕的事，它也不是一个简简单单的动作，它是牵扯到企业的根本，就像我们说计划生育是国策一样一样的，执行率的提升改变是一个企业的国策，只有从这个角度认识，才能真正的去改变，我们的执行率，要想提升我们的执行力，只有提高我们的执行率！才能做到这样。

第三节：如何提高执行力

组织建设：设定专门部门--稽核部

2.组织架构--稽核部直接放在老板或者老总下面

3.人员选择--稽核人员选择有责任心，有正义感，想改变企业的年轻人

4.检查标准：稽核工作必须有严格的标准

5.检查心态：内心阳光，要有帮人之心，认真检查

6.矛盾冲突的对应方法

1.向上级反应；2.案例分析；3.稽核简报 ；4.稽核日志

  我们要有专门的部门，可以让我们企业有很多的，这样那样的部门，也有专门的行政部门，也有专门的人力资源部门，但是就是没有专门抓执行力的部门。执行力的问题那些部门抓呢？行政部门抓一抓，人力资源部门抓一抓，总经办抓一抓，大家分别来抓，老板头疼的时候来抓一抓，然后剩下的时间该干嘛！干嘛！所以没有把执行率当成企业的国策，没有当成一个企业文化对待，所以这是我们在抓执行率的时候，必须解决的第一个问题。

第一、必须成立专门抓执行力的部门什么问题？组织建设.我们在企业里解决这个问题的时候很简单，我们做了多家企业.这个部门别的不干，就抓执行力，抓什么执行？会议议决的执行，制度的执行，措施的执行，承诺的执行等等，这个部门我们叫稽核部.说实话，我们这个稽核部在企业里起了相当大的作用，尽管有些老板说，你成立个稽核部，我的人工成本不就高了吗？但是我们想一想，一个企业执行率低下，给我们造成的浪费，给我们造成的低效，给我们造成的成本有多高？我们知道吗？货不能及时出来，该做的事情没有做，浪费那么大，品质那么差，不都是我们很多的标准，没有执行到位造成的吗？不都是因为我们很多的承诺没有兑现造成的吗？不都是因为我们工作的积极性不够高造成的吗？不都是因为我们工作的问题吗？没有被及时发现造成的吗？这么大的成本，你成立一个稽核部，增加两三个人算什么呢？我认为一个企业，什么样的成本都比不上人人成本给你带来的效益更大，也就是说，把钱花在人身上是最值得的，我们一般在一个企业，一两百人的企业我们就设一两个稽核员，三四百人企业我们就设三四个稽核员，更大的企业我们就设的稽核员可能更多一些，干嘛呢？专门来查核各种各样跟执行率相关的事情，所以这是组织建设。

第二、组织架构----稽核部直接放在老板或者老总下面

这个部门的设置，你可别把这部门当成一个普普通通的部门对待，当然他的行政级别没必要太高，跟你的其他部门平级没关系，但是他一定要放在老板或者老总的直接下面，也就是说它不能放在副总下面，除非你这个企业除了老板下面，就是厂长，而老板不是经常管这个企业，那么放在厂长下面也还行。但是只要老板经常管企业，那么就应该放在老板下面，老板不经常管企业，就应该放在老总下面，至少都要在老总下面，为什么呢？因为它是企业文化的工作，企业文化的工作，除了老板就是老总都得亲自抓。因为它是企业生存的根本，可以说稽核就是造成一种企业文化，造成一种企业氛围，执行不执行，他是靠一种氛围的压力，来迫使我们造成，它是靠一种氛围的引导，让我们积极去做的，它绝对不是靠处罚，如何把执行不执行理解成从处罚的角度来抓的话，那是非常糟糕的.

第三、人员选择----稽核人员选择有责任心，有正义感，想改变企业的年轻人

稽核部门这个人员的选拔，没有必要选那种好像要专业能力，要懂人力资源或者懂产品，技术啊，不一定，关键是要有非常强的责任心，非常强的正义感，很多企业都选一些年轻的，非常有正义感的，想改变企业的人，甚至在很多企业，如果觉得这个企业的人养成了很强的惰性，我们都会从外面招聘一些年轻的，有事业心的人来，担任这项工作.

第四、检查标准：稽核工作必须有严格的标准

稽核部门的人员，他们在稽核工作开展的时候，必须要有严格的标准，因为我们去查别人，很容易让这些查的人，有一种优越感，什么样的优越感呢？我查你，你被查，那么被查的人就有一种压抑，凭什么你来查我呢？所以必须要为稽核人员设置好，各种各样的检查标准，查会议的议决，会议就一定要有议决，大家一定要签字，查制度，制度就要明确。就要便于检查，去查别人的时候，一定要有明确的标准.

第五、检查心态：内心阳光，要有帮人之心，认真检查

检查的时候一定要有帮人之心，为什么呢？因为我们查别人的时候，实际上只是为了觉察别人的问题，最终还是为了帮助别人，并不是为了揪别人的辫子，所以真正的搞检查的人，搞稽核的人，一定要选那些内心阳光的人，只有内心阳光的人，才相信稻盛和夫先生讲的那种，这个世界是阳光的，所有的事物都向美好的方向发展，才会相信这些，才有一种内在的这么一种对人的信任，我们查别人不是不相信别人，而是不相信他的事，这个信任人和信任事是有区别的，为什么呢？我们很多人都会这样，一心想把事情干好，结果没干好，什么原因呢？各种各样的坏习惯在起作用，我们相信人是相信他的本质，我们不相信他的事是因为他的各种坏习惯，所以我们在查的时候可以说内心要阳光，检查要认真。检查的时候，一定要明白，我们只是在觉察而已，不是为了抓辫子，不是为了惩罚人，是为了帮助别人，意识到自己的问题，这个地方没做好，这个地方没有按标准做了，等于是不断的提醒！提醒！提醒！通过你的觉察，让他自己保持觉察，这个是我们稽核主要的目的，所以觉察出来问题以后，我们一般也只是开整改单，希望你整改，希望你改，实际上他被你经常盯着，他被你经常觉察着，他的觉察力是会起来的。就你，我们坐在底下听课，说实话如果我们把摄像机对着大家扫一遍，所有的人一下子就精神了，为什么呢？被觉察了，一被觉察，人的状态就不一样了，所以觉察能够激发人的能量，我们要知道稽核，只是通过觉察，去激发人的能量，而不是通过处罚去改变人的行为，这是非常重要的.

很多企业也有跟稽核相应的部门和人员，但是他为什么达不到效果呢？就是因为他试图通过检查发现问题以后处罚去改变人，千万不要走这样的思路。就是通过稽核，检查去让人意识到自己的问题所在，把他的羞耻感激发出来，把它的能量激发出来，当然有的时候对于一些顽固的员工，也会做一些小小的处罚，一块，两块，三块，四块，那是个游戏性质的，千万不要把这个当成我们做稽核的目的，做稽核的目的是为了让员工意识到自己的错误所在，让他意识到他自己工作没做好，就是因为自己失去了觉察力.

第六、矛盾冲突的对应方法：1.向上级反应2.案例分析3.稽核简报4.稽核日志

觉察的时候如果跟员工发生了矛盾，发生了冲突，我们要知道，没有必要跟员工对着干，把问题反应给他的上级，如果他的上级还不解决，我们再把问题反映给我们的上级，稽核员可以把问题反映给稽核部门的主管，稽核部门的主管再去找这个员工的上级，或者上级的上级，通过上级与上级的协调来解决这个问题，而不是现场发生冲突来解决，这是一个方法；另外一个方法，我们也可以通过案例分析的方法，针对这个员工没有意识到这个问题，他不肯接受，我们可以把这件事，可以把我们了解到的过程做成一个案例，然后现场、到车间，可以一起来看这个过程，召集这个班组、甚至召集这个车间的人，车间主管，我们的人员一起来看看，这个问题是个什么样的过程，这个问题那个地方错了？哪个地方出问题了？这都是很好的方法，要相信一个人觉察不够，就让更多的人来觉察，案例分析就是一个集体觉察的方式；再还有一个方法，还可以通过稽核简报的方式，什么意思呢？就是把一个人或者一个部门他执行不执行的情况做出一个简报，做出一个企业每周一期的简报，贴在我们公布栏或者文化走廊上，让全企业的人都能看到，个别的做成个案，总的统计数据，你这个车间执行率是多少？让部门和部门，车间和车间，，班组和班组，个人和个人形成，执行率的PK，这个也会让他的领导引起重视，然后去改变他这个部门，或者班组的执行情况，还是通过稽核简报的方式；当然还可以通过一种方式，就是通过稽核日志的方式，那么这个方式是，把整个企业以天为单位，当天的执行情况或者是特别严重的问题做成一个稽核日志，这个稽核日志干什么呢？直接发给老板，直接发给老总，让老板和老总看到今天我这个企业在执行力这个问题上特别严重的问题有哪些？今天那个部门做的最好？哪个部门做的最差？其实老板和老总看到这样的东西，他不需要去做出什么决策，他只要保持一种觉察，就对整个企业执行力的改变有非常大的帮助，为什么呢？因为你今天的执行情况非常糟糕，老板自然会采取动作，如果你今天的执行情况还正常，那么他每天只要收到这个稽核日志就行啦！今天没有什么特别情况，没有特别异常，他只要每天收到就可以了，但是我们企业的员工知道，我们今天的执行情况，天天会反应到老板，老总那边去。我们的压力是很大的，而老板或者老总对那些特别异常的情况就能随时觉察，随时处理，对企业执行力的提高，是有非常大的帮助的。

所以我们刚才讲了很多企业提升执行力的方法，归根结底的一条是什么呢？归根结底的一条就是我们一定要把觉察当成提高执行力的非常重要的方法，既不是把讲道理当成提高执行力的方法，更不是把处罚当成提高执行力的方法，而是把每天的执行情况我们对他保持觉察，当成是提高执行力最有效的方法。

执行力就是在我们的检查当中提升起来的，所以我们经常跟管理人员说，我们不要老把执行力挂在嘴上，我们要把检查放在心里，我们总说执行力，就意味着我们总是把责任放到被管理者身上，执行就是被管理者的事，我们把检查放到心里，我们就是把责任放到管理者身上，因为检查是管理者的事，所以执行和检查是个对应的矛盾，没有检查，没有执行，你只说执行，你就是把责任推给了被管理者，只说执行不执行，那么被管理者就是责任人，而你说检查不检查，管理者就是责任人，看起来它是一件事，因为有检查就有执行，但是你强调检查，还是强调执行，就意味着你管理的指导思想在哪里，你强调检查，管理的指导思想是让管理者担责任，你强调执行，是让被管理者担责任，所以在执行这个问题上，在企业的执行力这个问题上我们一定要记住，把检查放在我们心里，把检查放在我们的注意力当中来，检查就是稻盛和夫先生经营的灵魂！就是觉察。

我们前面讲的三个例子来看，从企业的计划的达成，从品质的提升，从执行力的提升等等来看，的的确确是有多方面运用的，除了我们讲的，稽核部，稽核员，直接检查以外，我们还要充分发挥这个企业内部，部门和部门之间，工序和工序之间的相互检查，我们把这个叫什么呢？叫横向控制，其实这种横向控制上的效果，它能深入到细节，它能弥补稽核部，稽核员的不足。因为你一个稽核部总共只有那么几个稽核员，少的一两个，多则也就三五个，假如你面对几百人的企业，你查的过来吗？而且总是靠稽核员检查，被查的人他也会养成一种被动性，实际上发挥企业内部各个岗位的人这种管理的职能，这是非常重要的。每个企业的人，即使一个工作者，又是一个管理者，即使一个作业员，也是一个管理者，我们的横向控制就是把企业的人，从一个作业员变成一个管理者的最好方式，但是在横向控制的时候呢，我们的稽核员，稽核部门要做统筹工作，要把各个岗位之间，各个部门之间，相互检查的这种系统建立起来，这也是一个系统性的工作.