第十三章 生产管理精细化（下）

    想提升企业生产管理的运营效率，要借助流程与信息化工具

           第一节：流程化与信息化，

信息化软件工具：PMC、MRP、MRP2、BPR、ERP、SCM、PLM来实现业务流程再造

我们要借助流程化和信息化，来提升整个企业的生产管理的运行效率，它是逐步升级的过程，中国很多企业一开始就进入了ERP系统，但是最后ERP在中国制造业它最后帮我们只做两件事情，它没有实现它本身所拥有的价值。它是一个资源共享价值，叫企业信息资源系统，这个信息资源没有真正地共享。而最后帮我们就做两个工作，订单管理，库存管理而已，因为我们缺乏最重要的基础。

ERP是什么呢？我用简单的方式来介绍一下， ERP就好比一个网，是渔民捕鱼的一张网，我们来直观了解，这张网由什么构成的？大家看一下这张网由什么构成，网线叫什么？在企业里叫流程。渔民比我们更清楚，应该怎么样做事情。渔民知道他要织成一张大网之前，他首先要做搓绳工作，几股绳拧在一起，然后变成一根绳，这个绳叫流程。先流程再造后织网。渔民比我们更清楚，而我们很多企业流程没有再造，直接导入ERP系统就意味着这张网是建立在你发朽的网线上，就意味着我们的网ERP是这样一张网。有长有短的网线，请问大家这能网住鱼吗？先有流程再造，后有ERP。我们玩电脑都清楚，当电脑要升级的时候，提醒我们要升级吗？一步一步地推进，而不是一步到位。网络化、信息化、流程化没有一步到位的，它要逐级的升级的过程。其实我们通过信息化和网络化解决的就是一个核心问题，解决生产和物料的问题。讲过企业有两个外因，一是供应外因和销售外因。销售外因不需要，解决了，需要供应外因就是要从供应商到我们企业生产要连成一个网络，叫物料的体系建立。

PMC是解决生产和采购之间的关系。发展了，随着客户的要求越来越严格，个性化需求越来越强烈需要我们的交期越来越短。这时候需要我们光在企业内部就不够了。建立这套体系，你看PMC是解决生产和采购的关系，是内部的问题。那这客户的要求越来越变呢，我们要加强我们的供应体系了，越要强大体系，就要走出去。叫生产计划物料的控制，对吧。再上升到不满足于企业内部了，而走上外部，要解决生产部、采购部、和供应商之间关系，这关系联系起来及时供货。

MRP强调了，生产、采购、供应商之间的关系这种信息化流程的建立叫MRP，叫物料需求计划。但是随着发展我们又深入了，交货期越来越短，交货期越来越短的时候，就要解决企业各个职能部门和供应商之间关系，叫制造资源计划，所以叫闭环系统。这些信息化知识，我们简单了解了解，将来有机会再深入地学习，

MRP2制造资源计划。是企业各个职能部门和供应商之关系这个流程太宠大了，但必须在这个宠大的流程中找个核心的流程。、MRP2就是MRP的升级把企业作为一个有机整体，解决了企业各个职能部门与供应商之间的关系，从整体最优的角度出发，通过科学运用方法，对企业各种制造资源和产、供、销、财技术等环节进行有效地计划组织和控制。使它们协调动作，生产、财务、销售、工程技术、采购一体化的系统。

BPR业务流程再造，在众多流程当中，要找一个核心流程，因为这个核心流程是客户要的。客户要什么东西，我要再造什么流程，交货期老是迟缓客户又抱怨就专门做一个交货期的管理流程再造。企业的人力资源体系不健全，专门搞一个人力资源的流程再造。核心的价值流程就是这张网当中，经常有个地方跑鱼，我就把这个地方网线重新接齐一点，接牢固一点。用形象的网来描述我们的信息化流程再造。1993年迈克尔•哈默与咨询专家詹姆合作出版了《企业重组——经营管理革命的宣言书》这是构建企业内部管理运行的高速公路。生产流程再造，再造两个项目，管理流程再造与工艺流程再造。有一个说法叫做高速公路，说BPR被我们俗称为高速公路。一个企业的发展靠流程。一个国家发展要想富靠交通，我们叫流程是一样的。我们的交通是不是越来越快，经常交通不断再造。比如五年前我找一个我们熟悉的地方，可以了解这个距离，30年前，从上海到南京，开手扶拖拉机走土路需要五小时，后来车好了一点了，泥土路换成沙石路。需要三小时。再后来柏油路，水泥路后来到省道、高速，高速以后，高铁，还有世界最快的火车。城铁，还有比城铁更快的磁悬浮这就叫交通再造。我们国家越来越发展越快，靠交通连接。地方变了没有，上海还在那儿，南京还在那儿，但时间缩短了叫交通再造，企业也要这样也要不断地再造。我们过去流程是做一个产品，从投入到产出需要四天，现在客户说一天，必须再造，再造靠什么，靠信息化，靠流程化那些管理体制和软件，来协助我们。这些都是软件，借助一些软件公司，可以帮我们去解决这些问题。比如丰田公司，已经达到了全息光缆系统，叫直播的体系，它信息达到直播状态。像沃尔玛，沃尔玛在天上有一颗卫星，这颗卫星可以对全世界沃尔玛的超市进行统一掌控，在第一时间发布消息。什么叫直播光缆体系？每一年春节联欢晚会，在同一个时间我们会感受在全世界各地的华人在同一个时间给中国人拜年，这就叫光缆系统直播体系。就达到这种程度，这个人虽然在世界那一头，但是就好像在我面前一样，这就叫光缆系统，信息化光缆系统。如果我们的信息化越低，就是我们与世界越远。信息化健全越好，与世界接轨越快。我国的信息化已达到5G水平，就是不断再造从1G升级和世界接轨。

ERP企业信息资源系统ERP以计算机为核心的企业级的管理系统更成熟。系统增加了包括财务的预算，生产能力，调整资源，调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理，全面质量管理和生产资源调度等管理及辅助角色的功能，成为企业进行生产管理和决策的平台工具这叫ERP。

SCM供应链管理，我们企业，供应商的供应商，客户的客户，所谓的供应链管理我们企业要选择供应商的时候，不直接对我们的供应商采取考核方式，考核谁？考核供应商的供应商。如果供应商的供应商有资格，那我们供应商就没问题的。要对供应商的供应商进行考核，负责最后客户的客户说话，最重要的叫供应链管理 。就是物流信息的双向流动拉动。从供应商到最终使用者之间的产品信息及资金的双向流动，以达成寻求货品和物料的验收、制造、配销及收付款等的，成本降低与周期的时间减少。供应链的四个基础是供应商和公司，顾客和消费者之间的关系要达成在第一个时间能够了解的信息。

PLM产品生产周期的管理，首先就意味着每一个部门，都面对市场，发货面对市场、作业管理、材料采购、生产计划、销售预测、产品设计、商品企划和企业战略都要面对市场。就是市场需要什么甚至市场还没有东西，我要设计出来，叫引领世界消费，叫超越客户的期望，通过我们的生产管理，通过信息化来逐步让我们提高水平。以上是信息化的内容。

我们生产管理中，精细化管理当中要借助软件，信息化，流程化来帮我们进行精细我们的过程，让我们提高效率。第一、工作职责要全面量化叫生产管理工作量化，在量化当中，要强调部门职责与管理者职责要量化。第二、车间职责与管理者职责量化就是车间主任的工作要量化。第三、班组职责与管理者职责就是班组长的职责量化。第四、岗位职责与操作者作业指导书量化。第五、特殊岗位职责与作业指导书量化叫八大量化工作。

第二节 特殊岗位八大员

特殊岗位八大员工工作量化，在一个规模的企业里，都要相应地配置以下的人员，就是部门和部门之间，职能与职能之间有一个接口，这个接口要设置一个人员，这个人员的职能他的职责要全面量化。

一、跟单员，是确保交货期的人，是负责销售与生产现场接口工作，这个人员是介于在销售部和生产部之间的一个节点。这个人在一些企业里，被员工称为催命鬼，他也是小鲶鱼，叫鲶鱼效应。当一个企业交货期有困难，不能及时交付的时候，建议设置跟单员，来解决这项问题。跟单员的工作当中，有一个明确的规定，在每个月中如果有三次跟单失败就要对跟单员进行处罚。跟单员这个人，是设置在销售部，由销售部安排他到现场进行跟单叫跟单员。

二、计划员，是制定生产计划的人，是负责生产计划与生产车间计划接口的人。我们的生产计划是由销售部和生产部共同制定。为什么销售部要参加呢？因为销售部知道哪些客户是A类客户，哪些客户是B类客户和C类客户。制定好这个计划以后，要通过计划员去分解给每个车间。

三、工艺员，生产现场指导的人，是负责技术与生产相结合工作。工艺员是介于在技术部和生产部之间的最重要人员。在很多企业里都缺乏这个设置，你会发现在很多企业里，我们的技术部和生产部脱节了，就因为缺乏一个最重要的桥梁，叫技术的应用桥梁。在日本企业里，它都会在研发技术部和生产部之间再设置一个部门，来起到了技术的应用作用。叫工艺部，或者叫生产技术部，它起到相互的作用。将技术的东西，文件的东西，要转换到应用技术，应用技术叫工艺员，工艺部经理，工艺工程师，助理工艺师。

四、物料控制员，了解物料流转的人，这个人员在很多企业最缺乏的，它叫PC 是负责供应与生产现场接口工作。这个人员，他是介于供应部和生产部之间最重要的一个人员。他每天下班之前要填写三张报表，要交付三个部门，第一张报表交给财务部，让财务经理知道每一天的材料的消耗情况，及时安排成本核算人员进行核算。第二张报表报给采购部，让采购经理知道目前仓库的库存情况，及时做好采购计划。第三张报表报给生产部，让生产经理知道目前的库存情况及时调整生产计划。他起到一个信息流物流的信息，能够及时传递。

五、外协员，跟随物料的人也可能叫做采购员，但是这个外协员已经比采购员有更多的职能，外协员他是介于在采购部与供应商接口的工作。他比采购员多的职能就是他要负责去帮助供应商员工提高技能。

六、检验员，发现问题的人，是负责品质与生产现场结合工作，就是负责品质部和生产部的质量检验问题。

七、修理员，了解设备动态的人，是负责设备与生产现场结合工作。在大多数的企业里叫机修工，机修工这个人是介于在设备部和生产部的接口工作。

八、仓管员，材料收发的人，是负责财务与生产现场结合工作。生产指导企业的八大员。要务必对他们的工作进行详细的界定，进行界定以后是工作的量化。

第三节；交接班管理

交接班管理，被称为生产管理中的游戏规则，在我们的企业里，有四种的生产组织形成，一、4班，3倒，3运转。二、3班倒。三、2班倒。四、1班制，不用倒，长白班，以上三种形成有交接班，一班制没有交接班，要从效率来讲，它是没有效率的，长白班的这种组织形式容易会出现恶性加班现象。就一个班，所以在员工心目当中，他的时间太多了，我的时间24小时，我做不完，加班，如果实现了交接班管理，就无形当中让员工有一种概念，我的工作时间就是8小时，必须在8小时当中把所有工作做好交给下个班。所以4班3倒，是最有效率的一种组织形式。交接班，就是上一班做了要交给下个班，为了让大家能够了解，什么叫交接班管理，我举个例子，说白班司机，出租车司机，将车子交给夜班司机的时候，在交班之前他必须要完成一项任务，这非常重要的任务，司机，出租车司机交班，他将油箱加满交给下个班。如果白班司机要甩小聪明，夜班司机是傻瓜，我给他少加一升，夜班司机是傻瓜吗？白班的小子给我少加一升，那好，我明天少两升。这两个司机不去开车去斗智去了，这辆车三天后就开不了了，叫打破了游戏规则，不能违背这个规则，打破就停止了。所以生产管理的交接班也就是这样，要有游戏规则，必须要履行这个游戏规则，才能让我们能够良性循环。

下边我们看一下规则，要遵守两不离开原则，要遵守三不交原则，要遵守三不接原则。遵守两不离开原则，一、班后会不开，不离开交接班，第二、事故分析会未开完，不离开车间。遵守三不交原则，一、交接者未到不交班，二、接班者没签字不交班，三、事故没有处理完不交班。遵守三不接原则，一、岗位检查不合格不接班，第二、事故没有处理完不接班，三、交班者不在不接班。交班管理和接班的管理。交班管理，一小时内不得任意改变负荷和工艺条件。生产中的异常情况应该得到消除，检查设备是否运行正常，无损坏、无反常状况、清洁无尘，认真做好原始记录，搞好工作现场的卫生清洁，接班者到岗后，交班人员说明情况。这是交班管理，再看接班管理。承上启下，接班，接班人员必须提前30分钟到岗，到岗后要检查生产工艺指标，设备记录，消耗物品，工艺器具和卫生等情况，提前15分钟召开班前会，没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字。接班者到岗后，交班人员说明情况。在生产管理精细化当中，要务必要强调，交接班的职能关系。好以上是交接班管理，作为游戏规则，再看班前会管理和班后会管理。交班，接班要开会，交接班双方值班班长，接班的全体员工必须参加，白班接班时有一名车间领导参加与会人员穿戴整齐，提前15分钟点名，交班值班长介绍上班的情况，各岗位汇报班前检查情况，接班班长安排工作，车间领导具体指示。再看班后会，交班者全体都要参加，白班交接时有一名车间主管参加，岗位交班后准时召开班后会，各岗位人员介绍本班情况，值班班长要进行综合发言，车间主管具体指示，交接班管理。

生产管理的绩效考核，有个案例我们来借鉴一下，每个订单结束要进行评估，定义，交接达成指各车间接到计划部门的生产指令后按期完成任务，及时发出产品的动作状态。被考核部门、各车间主任、数据来源、销售部门、计划部门和相关部门，考核办法总分100分，目标值95分，目标奖150元。一、凡销售部门反馈信息，因该车间原因导致不能出货，扣6分一次，延误出货扣5分一次，以月统计为准。二、下工序投诉未按时转序每次扣1分，以书面投诉为准。三、未完成生产单，人为欠产扣1分一次，以生产计划单为准。四、特殊产品生产不能配套，不按生产指令书生产，造成积压或缺少，扣1分一次。下工序对于转序的产品但因质量问题影响欠数不提出，扣1分一次，上工序不及时补上扣1分一次。五、总得分在95分以上全奖，95以下全扣。六、上述情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门，由制造部经理直接查出并考核。列入管理绩效考核指标。