第十七章 质量管理精细化（四）

        第一节：如何制定质量管理的方针

要推动了质量管理，要看质量精细化不单纯是个标准的概念，整个一个管理协调系统。

质量管理已了解，质量我们也了解，检验员情况也清楚了，推行必须用正确的理念。首先是消除计件工资制，往交叉追溯工资制发展，要实现全员质量控制才是结果。在推行质量管理的开始，我们要制定这项方针，就是所谓的质量宣言。每个企业都有，说质量是企业生命，就是质量宣言。我走访一家企业，正好发现这个公司，请来一些广告公司的一些人员给刷墙字，墙字上这样写的，不制造不良品，不流出不良品，不接受不良品。他们老总和品管经理在我旁边，我问他，这是你们质量宣言？他说是，你们能做到吗？不知道。品管经理，你能做到吗？不制造不良品，不流出不良品，不接受不良品，能做到吗？不能。很多企业都有这样的质量方针，但是我问起来他们做不到。我能做到不制造 不流出 不接受。，用什么方法？需要建立一套完善的好玩的游戏规则。实施质量方针不能停留在口头上，要得到落实，需要设计一套适合企业的游戏规则。要实现不制造不良品，不流出不良品，不接受不良品。要想实现这三不政策。首先在企业里，要达成这样的一种共识，下道工序是上道工序的客户。大家仔细听，我要教你一个崭新的一个质量管理理念。有一个企业老总，他的企业导入这个游戏规则之前，员工是不接受的，员工说凭什么他是我的客户。他不是张三李四吗？这老总给员工这样介绍的，他说我们员工两个面孔，上班一个面孔，下班一个面孔，下班的面孔，下班那个员工比在上班的员工聪明。为什么聪明呢？这个员工刚下班，上班傻乎乎的不知道干什么，主管让他干什么，他就干什么。产品做不良返工，检验员说返工就下班了。刚出门老婆打电话了，家里没有大葱了，你到哪个地摊菜市场去买几颗大葱回家吧。这个员工就骑着自行车，来到菜市场，来到一个小地摊。卖大葱的，葱多少钱一斤。1块， 3毛卖不卖。不卖，4毛，5毛，是不是挺聪明的。但如果我们把在市场当中买大葱这种智慧转移到企业当中来，是不是有意义的。企业其实也是市场，企业也是市场，就好办了，就把我们的聪明才智，我们的智慧 交易的智慧无限地扩张和运用，企业是市场。企业都是个菜市场，每个员工都可以交易。再举个例子，大家能懂，理解这句话，下道工序是你的客户。问大家一个问题，在社会学当中，爸爸儿子什么关系，父子关系。再问大家一个问题，在经济学当中，爸爸儿子什么关系，在社会学是父子，血脉关系。在市场经济学当中什么关系。请问爸爸养儿子目的何在，养老送终对不对，你不行，我养你。等我不行，你养我。请问这什么关系？交易的关系，在经济学里边没有情感，只有主体客体的关系，叫供应商和客户的关系。像爸爸、儿子这种关系，都是一个交易关系，何况企业当中的人与人之间呢，班组与班组之间，车间与车间之间，部门与部门之间，一直都是交易关系。交易产生两个状态，供应商，客户。因此你是我下道工序你是我客户，给员工这种定性。这里边还有一个理念，要让每个员工都为经营体。质量管理不是那么简单的事情，它需要很多的东西来支持。来精细化，什么叫经营体？每个员工还是个经营体，为了让大家能够了解，什么叫经营体这样的概念和说法。我举个例子：一个水果贩，小贩就是个经营体。请问这个水果贩，今天早上采购水果的时候，他以什么身体出现？客户对吧，水果采购完以后他要出售，出售的时候他是什么身份。一个水果贩身上就两个身份，供应商和客户。请问他今天晚上回家以后，要不要算帐，今天亏了赚了。要不要算帐，不算是个糊涂虫。今天早上贩卖两筐水果，中午饿的时候，我吃了几个水果，价值8块钱，其实吃饭5块钱就够了，我明天吃饭，不吃水果省3块，今天的水果烂了挺多，扔了一部分，为什么？把它的价格压的非常低。明天多加两分钱采购好的水果，还有件事情，明天千万不能在这地方卖了。为什么？太倒霉了。亲戚太多送了一部分，聪明，这就叫经营体。在质量管理的过程当中，我们要实现全员控制就必须让员工能够接受，我是经营体。你给我提供的产品不合格，我就要追溯你 出现了。确保三不政策的执行原则，要追溯索赔原则，下道工序要索赔原则。看板原则，员工技能交叉原则，要多工能型，这种方式。

       第二节：企业质量目标的制定和实施

为什么要制定目标呢？便于追溯。制定的目标有两种好处，一方便你的客户追溯你。二、方便你能够遵照实施，这是一种承诺。比如我的产品合格率达到99%，那么这个目标的确定会给你的客户带来一个依据。追溯的依据，我要对你每次提供的产品，我又追溯的依据。如果是98%我要索赔你，还有一个好处，我一定要实现99%，我要98%了我都不行，我实现99%。目标必须确定，要制定品管目标，作为交易过程责任追溯的依据。企业有品质目标，企业的目标是给我们外部的客户，提供追溯的依据是我们的承诺。部门品质目标是给我们的职能部门的客户提供追溯的目标。班组品质，班组是给我们客户的班组提供追溯目标。个人、下道工序的客户提供目标，提供追溯目标。这个标准，这个目标要建立起来，要坚持实施要制定就是部门要制定。个人要制定追溯我们清楚了。

三按制，现在强调员工、检验员、技术部的标准的职能。要求员工按工艺、按图纸、按标准操作。任何员工都不能随意地变更作业指导书，包括我们企业总经理都没有权利去变更。随便变更作业指导书，它是技术文件。那么谁变更呢？谁立项的？谁设计的谁变更。对原来的文件实施作废，对新文件实行受控。要求检验员按工艺，按图纸，按标准检验，不是靠肉眼，我一看你就不合格，无法无天，靠标准。要求技术部要编制工艺，要绘制图纸制定标准，形成相对的统一，任何人都不能违背这个标准。

三检制，在质量管理的活动当中，以三为定义的内容很多，比如三检制，员工自主检验、巡回检验，员工之间互检。在三检制当中我们最喜欢最欣赏的是员工自主检验。

三大控制，质量管理的供应链控制。质量管理同时也是一个流程管理，进料控制，过程控制和终端控制。所谓的进料控制是指供应商提供材料在入库之前严格把关。过程控制是指第一个车间第一道工序，领原材料加工到最后的产品入库叫过程控制。所谓的终端控制，终端控制是指发货到客户的使用手里最后的反馈结果叫终端控制，这是被称为整个供应链控制。在日本企业里工厂里，它们最着重关注的是过程控制。有一门科学叫SPC，叫统计过程控制。如果原材料严格把关以后，所有的不良都由于过程制造所出现的，出现在过程制造的不良大多由五个要素构成，人、机、料、法、环，所以SPC就围绕着人机料法环来进行管理。

     第四讲：实现稳定质量的控制方法与工具

说质量是有波动的，要运用一些方法和手段来稳定这些制造过程。我们现在所使用的控制工具都是二战军工场所使用的工具。

实现稳定质量的手段方法：1、QC7大手法；2、SPC统计过程控制；3、QCC品管圈；4、TQM5；5、六西格玛管理；全面质量管理；这个品管圈活动有个特点，它不占用上班时间，利用下班时间，大家在一起讨论一种方式。它可以是民主的方式，就是把大家组织起来每个圈选一个圈长，每个圈有一个圈名，每个圈每年都要向公司去立项，四个攻关的顶目。每年底要召开成果发布会，来评选出在品管圈的活动当中，哪个圈为最优秀的品管圈，要受到奖赏。这种法动，品管圈是从QC小组发展起来的，QC小组活动是指公司里专门成立一个小组，针对某一个客体而研究的，它是有局限性的。我们每一年国家科委，有星火计划办公室，经常要评定叫QC小组。在国有企业里要评定，但这个品管圈活动就比QC小组要更广泛。它是全公司，包括总经理都成为圈员，每个圈7至8人。比如这公司有700人，7个人一小组100个圈，叫品管圈，重复小集团活动。什么叫重复，基层这个品管圈长是上个层级的圈子成员，叫重复小集团活动。目的很简单，消除质量不稳定。它来源于7QC叫全面质量控制。从日本引进了被改良后的全面质量管理，原来叫TQC，被丰田企业提升了，变得更有实战意义，后来在中国企业导入，国有企业两年时间，先后成立一个办公室叫全职办，做过这项工作，后来就落下了，这是非常好的管理。中国企业将来必须完善这项工作，全面质量管理。

在国内目前有些企业导入了六西格玛，但做不下去，原因是员工素质不高。六西格玛管理是研究流程和质量的管理。六西格玛的管理就好如磁悬浮火车这样的能力，六西格玛管理成就一个世界伟人，那就是美国通用电器公司原首席执行官杰克•韦尔奇。他当年通过推行六西格玛以后，让通用公司当年节约了几十亿美元，他的理念很简单，让员工每天上班到下班，工作走直线，没有浪费。他为什么能做到这一点呢？是因为员工的自我修正力非常强。为什么我们做不了呢？我们要提升员工修正力，员工可以自已去修改自己的流程，员工可以修改自己的错误，可以测量自己的工作结果，当然管理也是逐步升级的。