第十八章  物料管理精细化（上）

第一节：超市的三种模式

当时丰田喜一郎先生他没有彻底地完成这样东西，我们来解密超市，学习超市的物料管理，就自然明白了现在企业的物料管理真正意义。全世界最大超市是沃尔玛，请问大家沃尔玛是公司全世界最大的皮包公司，倒空卖空公司。沃尔玛亚洲总裁下飞机的时候，手里提着皮包，皮包加计算器打遍天下无敌手，够了，这是智者。不拿钱投资，拿智慧、拿管理的方法去投资。智者打遍天下无敌手。沃尔玛搞超市不拿钱的，这两样东西就够了，我们来计算一下，这两样东西值多少钱？皮包，这个皮包已经虫蛀了18个洞，计算器呢？坏了半个，一个电池在地摊买的，山寨版的值两块，对两块是他全部投资。打遍天下，够了。我们来解密一下他如何做到的，亚洲总裁下飞机的时候，手里提着皮包，皮包里装了一个破的计算器。来了，这个房子不错，我租了，马上租了，租完以后，把计算器从皮包里边掏出来了，开始计算了，那个地方卖冰箱，那个地方卖彩电，那个地方卖大米，那个地方卖海鲜，设计拿出两份清单。通过报纸电视不断地发布招标信息，大量供应商听说沃尔玛来了都纷纷往里送货。他说供应商把钱给我，什么钱？房租，摊位装潢费用给我，拿钱来，这次货送来把上次钱给你，这就是沃尔玛。当然沃尔玛也是全世界最节约的企业。它的亚洲总部就在北京，在一个小小的胡同里，节约是一个企业生存的最宝贵的东西，能经营100多年，它不像那些铺张浪费。我要租一个大办公室，不会，260个平方。亚洲总部，最赚钱的总部。这个胡同口两个老太太卖茶叶蛋，他说老大娘，沃尔玛在里面就发现大量供应商，就没有办法在办公室做，就挤在狭窄的通道里。会造成交通堵塞的，两个老太太有意见了，不能待着，会造成交通堵塞的，要待着可以，收我茶叶蛋。就发现大量供应商蹲在狭窄的通道里，每人面前两碗茶叶蛋，把合同单子给签了，这就是管理。我们来解密超市的三种模式，了解超市的知识可以让我们明白，到底如何管好物料。

第一种销售模式，很简单，进来随便买，随便拿，开车来拉都可以，但出门付钱。不用售货员，你想拿多少拿多少，你来多少人拿我都满足你需要。无论多少人来拿，我都满足你需要。    

第二种配置模式。整理整顿，看板管理，目视管理，五五堆放，六六定位，那地方海鲜，那地方大米，那地方冰箱，规划有序，配置合理。你进来买东西，并且连价钱都不用讲，牙膏有10块的，有8块的，有5块的，每个人根据自己的经济情况来选购自己需要的东西。连价格都不用讲，自己看着办，叫配置模式。导购员都少了，不用了，有时间到超市看导购员都没了，而不像我们过去，售货员拿这个，售货员拿那个，你烦不烦，你到底拿哪个？客户至上，不要伤害客户。客户随便拿，你是主人，这超市你是主人，你随便拿，都是你的，配置模式。

第三储存模式，叫缓冲储存模式，缓冲储存模式就是在一个大大的超市的旁边，你发现会有一个小的仓库。小仓库里的东西是满足超市的每一天的补充需要。它有规定，两天后供应商送三个，两天后送三个列出一个良性循环，永远保持这样的状态，不多不少，根据客户的销量，拿我的销量来随时补充这个量，叫安全存量。

第二节：零库存管理

目前我们中国制造业来讲，是很难去实现零库存，到目前为止，很多企业所有的零库存其实它只是一个供应商的临界，使它零库存而供应商有压力，这不叫零库存管理。国内很多企业这样子，我们是零库存，我说你不是，所谓的零库存，你客户要两辆车，我制造两辆车，供应商给我提供两辆车的配件，这叫零库存。而不是你把仓库积压在你的供应商那边，这不叫零库存。我们有专业的名词叫供应商临界。可是现在我们的仓库堆积如山，所以通过学习超市的储存，让我们明白一个道理，物料管理到底它要遵循着什么呢?遵循三不政策，所谓三不政策，要做到不断料，不呆料，不囤料就是最好的物料管理。这是中国特色的物料管理，不断料，不呆料，不囤料，零库存管理是一个境界结晶，结果是很难推行的。我来纠正一个误区，我上次讲课，讲到一个零库存管理，一个老总回去，三个月后打电话过来，老师，你把我害了，那天听你讲了零库存管理，回来以后，我大刀阔斧推行零库存管理，没想到我停产了我，那你肯定停。零库存管理不是做出来的，不是推行出来的，你推行不了的。它是结果，它是最终的结果。零库存管理不是推行出来，不是做出来，是生出来的，生出来的，那什么意思呢，一个男人和一个女人在一起一年多时间以后，结果如何，这个应该知道，结果，儿子生出来了，这是结果。所以零库存管理就是儿子，要想实现零库存务必找到谁，它的妈妈，它妈妈是谁，它妈妈叫JIT，叫准时生产方式，准确时间，要多少做多少，什么时候要？什么时候给，它必须有这个东西。还有，光有妈妈行吗？光有妈妈行不行，还需要谁，爸爸，它爸爸是谁，叫TPS，丰田生产模式。丰田喜一郎是TPS之父，JIT是大野耐一之父，大野耐一和丰田喜一郎就实现了丰田公司的运作。所以要实现零库存，我们必须要做这样工作，做JIT的工作，但是它需要条件。我们一定立志于做我们应该做的事情，而不进入误区。我们中国制造业最好做安全库存，不断料，不呆料，不囤料就够了。

第三节：仓管员的岗位职责

仓管员这个职位很重要。通过了解仓管员知识，让我们再走进仓库，我们仓管员“收票的，看东西的”，不懂管理，既然不是收票的，也不是看东西的，仓管员到底每天做什么？孔子当年做过仓库主管，孔子在《论语》中说，仓管员每天做三个字，孔子为什么博学，他要每事问，不耻下问，所以博学。他总结了三个字，管理要一定按程序办事，一做完做二，二做完三。仓管员在仓库里，查，收，发，收管好，收进来，管好，发出去。收简单，发简单，收和发是通过票据实现结果的。

材料在仓库精细化管理当中，我们来界定仓管员的工作，仓管员的管理有三块工作，精细化管理的一些理念，精细一个岗位，首先要找到这个岗位当中的什么，KPI关键工作绩效。，管理工作价值100元，第一工作25元，第二工作25元，第三工作50元，它就是关键的工作。我们来分析第一工作，材料收进仓以后，仓管员首先数量点清楚，要不然不能收，数字清楚以后，放在我们的仓库，第一位工作，账，对，卡物相一致。数字清楚入库了，他要记帐，记好帐以后，这些东西不能随便放在地上，五五堆放，六六定位，摆放整齐上架，然后挂一个物料卡，标明这种物料的状态。管理尽在控制和把握之中，第一工作完成了，第二工作，仓管员每天下班之前必须要完成一项工作，盘点，结存。今天早上有多少？通过今天的一天的经营活动，领多少？仓库里还有多少？重要的还没有看到。请问仓管员最重要的工作是什么？50块钱的工作就是KPI工作，精细要精细到价值的工作，就是说仓管员把这个第三工作完成，就相比较以上两个工作，为什么设置仓管员就因为第三工作的需要而要的，而不是单纯靠简单的记帐，这样的人到处都是，而第三个工作是最重要的，这就是精细化管理。仓管员每天工作八小时，其中四小时管不要的东西，不要的东西也要管是一种浪费，不要的东西在仓库里放五年了，三四年了叫呆料，废料，旧料，滞料的处理，是仓管员最重要的工作。因为每一种物料，在仓库里储存的时候，它都有储存周期。当这种物料超过了它的储存周期，就意味着不能再存放了，要不然时间久会变成大量的呆废料。积压，现金被占用，造成企业巨大的损失叫企业危机，也被经常说仓库黑洞现象。其实仓管员只要向采购部报警就够了，完成这项工作就可以了。每年年底，公司要邀请我们的供应商要召开供应商会议，要制定物料储存周期。由采购部，财务部，技术部，品质部供应商来制定，制定好以后，将这张报表，储存周期表发布给仓管员。随时可以提醒采购部，因此仓库所放的东西都是最新鲜的最有价值的物料。就是能用的物料，而不是放久的物料，就会实现不断料，不呆料，不囤料，提到不断料，不呆料，不囤料就使我想到了我们的家庭生活。

其实家庭过日子和一个工厂的管理是一样道理。提到不断料，不呆料，使我想到每个家庭里，所使用的冰箱就保证每个家庭的生活，每天做到不断料，不呆料，不囤料。能够良性地循环下去。冰箱库存等于安全库存。太科学了，其实我们的生活非常地科学，三口人用什么冰箱，十口人适合什么冰箱。如果一个三口之家，却购买了一个十口人用的冰箱，北方人说一个不会过日子的家庭主妇，叫败家娘们，三口人你买十口人的不败家吗？太败家了，我每当到南方去，我看到个大仓库的时候，我董事长开玩笑，我说，董事长，超市今天给我送10000斤大米，8000斤牛肉，5吨牛奶，干吗?我十年我省买了，太败家了，把钱都买东西了。这就叫不懂经营管理不会过日子。家庭里说不会过日子，企业里叫不懂经营管理。提到中国人聪明吗?聪明，美国人采购物资是一个礼拜采购一次，习惯性的。日本人三天，中国人最时尚，中国人最聪明，一个月，有没有三次的，有，那是超市的管理员，中国人最聪明沃尔玛超市在中国是最赚钱的。中国这个现金流量非常地畅通，并且中国人的生活品质高，昨天吃猪肉，今天牛肉。美国人昨天吃猪肉，今天吃牛肉，不行，吃完后一个礼拜以后再吃牛肉。我们的品质生活非常好。为什么沃尔玛在中国超市赚钱，就是因为流量大，每个人每一天流量大，资金流动，这就叫管理。所以这些知识对于我们能够真正了解，物料管理精细化是至关重要的，能够知道正确的和不正确的。

因为现在是微利时代，企业的风险非常大，在资源越来越少的情况下，我们要借鉴最先进的管理，特别日本，日本的所有管理在资源的贫瘠情况下而创造出来的，适应这个世界的最好的管理方式。我们随着我们国家，我们的管理，我们的资源在减少的情况下，我们面临着微利时代，也要借鉴最先进的理念，来叫生存指导，不断料，不呆料，不囤料，管理物料。首先要知道仓库里放了哪些东西，这是务必清楚的，库存对象，在仓库里大多都会堆放着以下的东西，所谓的商品是我们花钱买来准备出售的叫商品。产品，是我们自己做的完成的结果，半成品是上道工序做好流转给下道工序的叫半成品。原辅材料是供商提供的材料，在制品，正在生产线上，储备品等...等我们要管好这些东西，要让它们听话，管它。

 第四节：物料管理的意义

物料管理的优劣，直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效，生产成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用

      在很多企业有大仓库现象，大仓库大量资金被占用，要的货没有，不要的货一大堆，又没有钱买材料，所以要合理地管理好物料。库存是否必要，在一些精益的企业他们会打出这样的条幅，说库存是万恶之源，因为大仓库会掩盖很多的东西，我走访一家企业，我来到仓库，我看到一台设备已经锈了，我说，董事长，这个设备在你的仓库里放多长时间了，15年了，为什么不处理，说不定过两年可以用到，15年都不用了，过两年怎么可能用呢？  

第五节：库存过大的缺点

库存过大和库存过小的缺陷。多也不行，少也不行，正好

    库存过大的缺点：1、资金积压，引起资金周转困难；2、预期投资利润损失；3、由于不时兴、陈腐化，使积压品增大；4、由于减价出售，利润降低；5、难以更换新产品；6、降低了建筑物的有效面积；7、库存相关人员增加，库存精度恶化；8、在制品过多，生产效率降低；9、库存费用增加；

    现代企业库存的意义：1、在“适当的时期”订购“适当的量”确保“适当的价格或成本”来维持“适当的库存水平2、订单生产方式要正确地把握库存