第十九章 物料管理精细化（中）

      要进行物料的精细化管理，首先要对仓库进行规划，仓库筹划组建有以下原则：1、符合工艺要求的原则；2、符合进出顺利的原则；3、满足安全的原则；4、物料分类的原则；

           第一节：仓库的隶书关系和组织形式

      仓库的隶属关系在规划中，我们要根据一个企业的规模大小，来决定仓储的隶属关系。这是精细化管理当中务必做的事情。   

     第一种组合形式，例如：总经理---资源部---原料库、半成品库、成品库

     第二种组织形式，当一个公司有一定的规模的时候，就按职能部门来划分了，比如设置总经理---采购部---原料库；生产部---半成品库；销售部---成品库，这样起到一个相互制约的和相互服务的一种组织原则。

     第三种组织形式是适合于大的事业部的这种企业规模。主管---助理---危险品仓、工具用品仓、电子仓、五金仓、塑料仓、包装材料仓、原料仓、半成品库、成品库、搬运组、文员；

     在物料精细化管理之前，我们必须对企业的组织进行界定，它的隶属关系要界定好，仓库的主要工作职能，要依据订购单点收物料，并按仓库管理制度检查数量。将IQC验收好的物料按指定位置存放。存放场所要符合5S要求，防止品质发生变异，依据领料单或备料单配备和发放物料。料帐出入库记录与定期盘存，不良物料及呆废料定期处理等等。

              第二节：仓库规划的原则

仓储规划，首先面积配置、 料位设定，堆叠的方式和料品的标识。1、危险物品应隔离存放和管理；2、防潮、防火、防盗、防水；3、地面和物价不可超负荷；4、保持适当的温度、湿度和通风性；5、良好、安全的照明；6、物料摆放整齐、平稳；7、依照分区和编号顺序摆放；8、物料标示朝外；9、通道禁止摆放物品。仓储规划说明：面积配置：1、、仓储总面积，2、公共设施规划，3、有效面积计算；料为设定：1、基准存量，2、收发法频率，3、料位设置与编号；堆叠方式：1、包装类别，2、材料特性，3、供应方式，4、储存工具；料品标示：1、基准存量，2、收发频率，3、料位设置与编号；按材料的体积计算及容量所需的仓位，以供料对象存储进出便捷性，规划适用的储存面积。

以储存的仓储的结构支柱、楼梯、走道、办公室等。仓库总面积扣除，公共设施占用的面积，为可用的仓容。

         第三节：物料的常用堆放方式

常用的几种物料的堆放的方法。有五五堆放法，六六定位法，托盘化管理法和分类管理法等等。

五五堆放法：根据某种物料的特性开头要做到五五成行、五五成方、五五成串、五五成堆、五五成层、使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取用。此方法适用于产品外形较大，外形规则的企业。

六六定位法：按库号、仓位号、货架号、层号、订单号和物料编号等料号对物料进行归类叠放。登记造册并填制物料储位图，便于讯速查找物料的调仓，此方法适用于体积较小，用规则容器盛装，产品品种较少的企业。

托盘化管理法：将物料码放在托盘上，卡板上或托箱中，便于成盘、成板、成箱地叠放或运输，有利于叉车将物料整体的移动，提高物料的保管和搬运的效率。此方法用于机械化仓库作业的企业。

分类管理法：将品种繁多的物料，按其重要的程度，进出仓率，价值大小，资金占用情况进行分类，并置放在不同类别的仓区，然后采用不同的管理规定，做到重点管理，兼顾一般，这是常用的几种物料堆叠方法。当然我们企业根据情况，来选择某一种的堆叠方法。

好的仓库要做到平面规划合理，靠近车间现场，立体储存空间，通道照明光亮，防水防火预防，防压防盗周详。包装标识规范，验点程序正常，依序摆放整齐，卡物保持一样，发领提前准备，缺料马上补上，呆料及时处理，避免空间乱脏，盘点日日彻底，5S活动正常叫仓库的规划。

物料的收发动作，建立相应的程序，叫物料的收发程序，也称为企业内部的小物流体系。大物流是和供应商之间和客户之间发生的关系叫大物流。小物注是指企业内部的物流动作情况，叫小物流。

    物料收发程序：1、原辅材料入库管理；2、原辅材料出库管理；3、半产品入库管理；4、半产品出库管理；5、退货补料的管理；6、成品入库管理；7、成品出库管理 ；

第三节：供应商的5R原则

要建立相应的程序，来保障我们的物流的运作，物流运作，属于良性的循环过程。物料采购与管理的5R原则。

提到采购物料与储存采购有密切的关系。我们的企业往往都是每一种材料供应商，最少是两家，最好三家是，三家叫货比三家。我告诉大家，这种采购的成本非常高，采购成本最低的是什么？就是每一种材料只有一家供应商，成本最低。如果你每一种材料有三家供应商的时候，你就专门要设置一个部门，来解决管理这项工作。这就是采购部，要专门成立一个采购部，首先要任命采购经理，还要增加大量的采购员，选择供应商，评估供应商等等的工作，就造成大量的成本。每一种材料一（多）家供应商时间久以后，会给我们的采购人员带来一种错误的想法，叫平衡控制供应商。比价、议价、打压，所以供应商他不听话了，我们的物流就不顺畅经常出现停工待料现象。这种现象出现不但成本增加，供应商又不能及时提供货物。

最正确的是每一种材料只有一家供应商。那有人说了，只有一家供应商了，如果供应商要是出问题了，要停工了，这个企业也不会停工吗？不会。这里有个智慧叫木桶原理，短板效应。有一个桶有11块板组成，可是有一块板短一半，那么请问这桶水装多少，这桶水只能装到最短板，那10块板叫浪费。丰田就用这个原理，来进行供应商管理，它甚至把每一个供应商能做成一个叫OEM，每一种材料一家供应商。你说丰田公司，比如一辆车，一辆车大概有两万多个零部件，可能一家供应商做很多零部件。那我们摊开好理解。比如一种材料一家供应商，就两万多个供应商，后来丰田公司，有一个供应商在名古屋失火了，最主要的原材料供应商失火了，很多人外界以为丰田终于可以停产了，为什么一家供应商，丰田置之不理。一个奇怪的现象出现，就发现这些，能够做这种材料的其他供应商自发地组织起来，召开一个紧急会议，干吗？抢做这种材料，不让丰田停产。这里边有一个最重要的理念，说一家失火就其实意味着，两万多个供应商怎么样都失火了。让供应商来制约供应商，而不是让我们企业来制约供应商。大家可以悟到一些东西，管理者，你不要直接对员工控制，而让员工对员工控制。我们企业采购部你不要对供应商控制，而是让供应商控制供应商，这是管理的妙处。一家失火，它意味着两万多个都失火，怎么办？抢做，不能让丰田停产。等 慢慢等待这家工厂的恢复重建，他们才回到原来的供货位置。这个企业有风险吗？没有风险，它叫共赢。

而我们是控制供应商不是共赢，越是弱势的供应商越要联合他们，越强势的供应商，他要瞧不起你们，瞧不起我们。所以要支持尊重培养弱势供应商，是供赢的前提。听话，他越弱势，你越照顾他，你帮助他，他与你有一段打不断的关系，有些牛的供应商非常牛，他也非常健全，非常牛的供应商，他不把你放在眼里，所以你的供货就是个问题。他不听你的，你的交期，他老是拖你的单子，就造成一种恶性的循环。停要待料不断，所以这里边有一个理念，我想活着，我先让别人先活着，所以丰田公司首先之前是打造供应商。它打造供应商与我们共赢，然后让供应商去平衡供应商，来实现这种的消化。你比如我们每一种材料有三家供应商，你要顾及这三家供应商对你有怨言，说不给你供货了就麻烦了。通过这种方式呢，你不供货，其他人可以做，可以，能做这种单子，就取缔你。

让供应商来平衡供应商，就最后彻底地实现了5R原则。这些都是在物料的精细化管理当中，我们务必要了解的内容。为什么要做精细化管理，赚钱，做正确的事情。如果我们每种材料有三家供应商，在这个基础上来精细的话，就麻烦了，往一家供应商发展，这是我们的出路。最后让供应商来制定我们的采购计划叫OEM。我们把采购部等于建立在供应商的家里，我们的采购部就是供应商，这样做是捆绑在一起，共赢。

5R原则是建立在你每一种材料已有一家供应商基础上，才能够完全做到的结果。物料管理的5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地地采购物料。外协员，这个外协员比采购员多一个职能，就是要帮助供应商员工提高技能。这是共赢的关系。

     实现5R所必须要靠我们有正确的一些采购理念，这些都是物料精细化管理中我们务必要清楚的一些内容。