第二十二章 设备管理精细化（下）

 前期的期管理要设计好，把合理的方案递交给设备制造商，近几年来很多德国初的设备制造商已经在上海很多的地方注册，它适应了中国市场当中目前的订单生产的特征，品种多，数量少，交期短，因此对于设备进行优化和设计，这样的设备制造商非常多，根据你自行设计的图纸，它可以制造你所需要的设备，来满足整个市场订单的需要，所以要进行初期的管理，专业管理中强调了，设备管理部门的工作职能，在传统的设备管理中，我们的设备管理部门，所体现的是维修，精细化以后，我们的设备管理部它的职能将转换另一个职能，大多的精力放在优化和技改中，来提高设备的效率。设备效

            第二节：如何来提高率

如何做到优化和技改？首先问大家一个问题，流程的效率往往取决于什么设备？设备是按照流程来布置的，流程的效率往往取决于瓶劲设备。瓶劲设备？说流程的效率取决于瓶劲设备。

    什么是瓶劲设备？瓶劲原因往往都有两个方面构成，它不是绝对叫相对而言，瓶劲现象：1、最慢；2、最快；最慢最快都叫瓶劲。我们要消除最慢，消除最快实现均衡生产，保障我们的生产过程一个一个流畅 ，这叫效率，最快最慢都叫瓶劲，这叫短板效应。

如何实现消除最慢最快呢？在设备的流程当中，要计算好它的节拍，要有控制的措施。举个例子：比如我们有20人排着队，从这开始去天安门，第一个人可能到天安门了，第二个人在途中，这就叫瓶劲。第二个人停顿，因为鞋带开了，第三个这儿等，第四个人也等，这就叫瓶劲。遏制瓶劲消除瓶劲，就说鞋带开了也不要系，第二个人，要看着第一个人的脚后跟，第三个人看着第二个人脚后跟这样走，这叫控制消除瓶劲叫节拍。所以消除设备中间的瓶劲，是优化的很重要举措。其实这种优化是简单的优化，给大家介绍一下，极致的优化，最高境界的优化，还达到什么样的程度。丰田公司的设备优化到是长腿可以跑的，叫动静结合。并且它的工装，所有车间里的工装，像水果批发市场的工装，叫柔性生产。我们去水果批发市场，会看到这种现象，有一个人专门卖西瓜，一看另一个人又卖菜果，又卖香蕉又卖梨子，专卖西瓜的人在我们的生产中可以叫单元生产。卖苹果，卖梨子，卖香蕉叫多元化混合生产。还有流水线生产，在一个现场当中共存，叫水果批发市场。怎么来的？优化而来的，叫柔性生产，因为这种的设计可以优化是面对了品种多数量少，交期短的特征而设置的，是被迫而实现的结果，客观存在的，并且它这种程度，说不赚钱的订单是绝对不可能进入这个计划中的。

我们来评估一下，它是如何让设备赚钱的?一个订单进来以后，它首先必须要进入一个系统，叫VE价值评估中心。VE从哪来？从IE发展而来，IE叫工业工程，VE叫价值工程。首先要进入VE的价值评估中心，来评估这个订单谁做更挣钱。通过了它的评估发现，让流水线做赚8块，多元化做16块，单元做挣24块钱，让谁做，给单元做。你自己制定计划吧，这个单给你，你自己来安排计划叫柔性生产。那么实现这种生产就建立在设备优化的基础上来实现的，叫动静结合的现场。一个现场，它不是为了好看，而是为了赚钱，并且整个现场的工装要因地制宜，最好减少搬运时间。设备和设备之间的距离要布置，要考虑到科学性和效率性，所以在很多精益的企业，他们整个的工装现场是按U字型设置U字型，没有搬运时间，一转身就把半成品拿过来，到后面可以加工，这些都是设备优化。就是设备工程师，设备管理中心所完成的结果。而我们的设备管理人员，每天忙于维修，没有时间去做价值性的思考和研究工作。通过这样一级界定，员工，我操作，我维修，我保养，设备管理员就充分地把大量时间来做优化和技改工作，来提升企业的设备的整体效率。优化叫专业管理，通过这样的学习我们知道了设备管理人员的主要的工作职能，就是实现优化和技改的工作。

           第三节：设备的自主管理

自主管理，就是员工对设备，工厂、现场进行有效地管理、维护和改善，从而使现场和设备管理维持在最理想的状态。使现场设备的保养、维护成为操作者的自觉行为，使之成为一种良好的工作习惯和内在的素质。

我们来看一下保养，叫自主管理，设备的自主管理。我操作，我维修，我保养叫一级保养。还有二级保养，三级保养，一级保养由操作人员负责，二级保养由班组长负责。所谓的二级保养，强调了督促，监督的职能，三级保养，设备管理部门，因为设备管理部要同时要制定一些保养的计划和规划，辅助实施。一级保养，员工负责，二级保养，班组长负责，三级保养，设备管理部门负责。员工的一级保养强调每一天的保养，在每一天当中要划分为三个部分，班前，班中，班后的保养。

  工作岗前检查，1、将尘埃污物擦试干净，滑动部位的清洁润滑；2、不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；3、润滑系统是否足够；4、各部位螺丝是否松动；5、空转试车正常与否传动部位有无异状或异声，这是员工的岗前保养。 岗中保养，工作中不得超越设备性能范围外的工作，因故离开机器时，应请人照看或停机，注意运转情况是否有异常的声音，振动、松动的情况。轴承或滑动部位有无发烫现象，油路系统畅通与否，注意加工物料优劣以决定是否停机，发现不良，应立即报告这是工作中的保养。工作后保养，取下工作物，清扫铁屑物，擦拭设备，清扫周围环境，检视设备各部位是否正常，工具仪器以及附件等保持清洁并置于固定位置。擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈，这是员工的一级保养。

二级保养，体现了督促的监督的职能，要督促一级保养人员并指导特殊部位的润滑及定期换油，突发故障的排除及精度的调整。一级保养人员异常报告的处理，机件损环时依情况需得自行处理或报告上级主管处理。每天上午九点之前要检查一级保养人员绩效并做好记录，新设备的安装与试用。

           第四节：如何开展TPM全员保全活动，

     我们了解一下，与设备有关的专业课程叫TPM。全员参加的生产性保全活动，在学习TPM之前，我们来追溯一下TPM的历史，在当今世界TPM有三个版本。

第一个版本是美国版本。大多的管理都来自于美国，不断地发展，美国的TPM是有局限性的，它就叫全面设备管理，它是以生产部门为中心的，设备管理是指车间里生产一线的纯粹的设备的管理，叫全面设备管理。

第二个版本是日本，丰田公司借鉴了美国的全面设备管理导入了丰田，后来发展到我不仅仅是生产部门设备管理，是全公司的设备管理，包括办公室的打字机，油印机，汽车队的车辆都属于设备，也要进行管理，发展到叫全面设备保全。日本版本，以全公司为中心的设备管理，这很庞大，所以最后它发展到八大支柱，非常庞大的体系，所以丰田公司用了20年时间来做这项工作，我们的企业是急功近利，希望两个月能改头换面，要做20年，它建立了八大支柱一个体系，非常庞大。中国企业要借鉴丰田的TPM当中必须要丢掉一个问题，它这里有个品质保全支柱，而我们中国企业做过ISO9000，可能重复，日本企业从来不做ISO9000.美国允许日本，因为日本的质量高于美国质量要求，美国有一些质量都是借鉴日本的，所以只有日本企业不做ISO9000，它认为ISO9000还不如他们的控制手段来得快，叫ACPC。他们有体系，有一个专门的品质认证叫MQM，叫现代品质管理认证一个机构，所以我们中国企业导入TPM当中，要考虑到iso9000和它中间的品质保全支柱有两个质量的东西要求在一起，就意味着我们在推行TPM当中，要善于吸收一些支柱就够了，不照搬所有支柱。

第三个版本是韩国。三星发现这个TPM非常好，看丰田公司经历20年的不断地发展，非常好，从管理型到改善型的不断发展，于是就借鉴了TPM，但是他说丰田公司做TPM用20年的时间，如果我用20年又没有任何优势，于是就借鉴了日本丰田公司TPM当中的其中一个精华的一个部分，叫自主保全支柱，自主保全支柱当中，有一个叫个别改善支柱，这里边有一个最重要的内容，就是提案改善活动。后来发展到全员，自主改善管理，所以它叫三星的TPM，叫做全面生产保全。叫法不一样，美国是全国设备管理，日本丰田叫全面设备保全，到韩国三星叫全面生产保全。他用5年时间推行，其中当中最重要他运用了提案改善活动成功了。就意味着一个企业，我们要学习管理的时候，要借鉴不照搬，一个方法就可以辉煌企业。

      第四个版本，我们中国有一个企业，它是借鉴了三星的一些管理和丰田的一些管理它又升华了，我在这不说这个企业的名称，我们来感受一下它是怎么做的。说此公司在包括生产开发设计，销售及管理部门在内所有的部门，从最高管理层到一线员工，全员参与和开展重复小集团活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系。挑战故障为零，浪费为零，不良为零的高效率企业，以及部门班组自主改善活动的活力型企业。大家看几个词组，故障为零，浪费为零，不良为零，请问要靠我们主管能不能发现？不能，谁能发现？员工会说，对，我都知道，我什么都清楚，我知道故障，我知道浪费，我知道不良，我都清楚，但是我就不说，要想让我说，其实很简单，拿钱来。可以，你说吧，我给你钱，叫提案改善活动，后来被我们老师论证为叫利诱管理，有意思吧，比它更高，比三星还要更高，叫利诱管理，用利益的驱动，叫提案改善活动。我们国内有很多企业就做这一个你说它是TPM吧，它不完全像，你说不是，又有TPM的东西里边，要纯粹是又不像，变得有意思了，叫利诱管理。用利益的驱动，但是在管理学当中，有这样一句话，忌讳的话，不能随意地用金钱提高员工士气，用金钱提高员工士气可以，但必须要有制度化，这个利诱管理它就是用金钱提高员工士气的，用利诱的方式，把员工带进大门来玩，用钱，但是这是制度性的，但不能随意地，随意地提高士气用金钱。以后不好收场。

     讲个笑话给大家听听，有一个企业在某一天，有个订单老是做不出来，客户很急，打了几遍电话，今天夜里12点钟，如果不发货要索赔，老板吓坏了，这个单子为什么老是做不出来，原来是员工不出力造成的，为了能够及时完成任务，他想重赏之下必有勇夫，规定今天夜里12点钟如果能发货，每个人奖励100块，结果如何？做出来了，发出去了。老板说这招很灵，看来这招很好用，我要下次再用，但老板不知道员工的欲望火种从此被他点燃了，一个月过后同样事情又出现了，老板一着急，员工说，别忙，慢慢来，这次老板不给150门都没有。麻烦了，这是随意性的，搞管理在管理过程当中忌讳这一点，但是管理需要的时候是可以实施的。用金钱刺激员工但一定要有制度性，不能随意。后来这家企业怎么做的呢，我来介绍一下，它已经比原来TPM更高了，更厉害了，就做利诱，提案改善成功了。我们来整合这个企业的资料，就一个简单做法，提案改善活动。把它建立一套完善的案例，就可以推广到企业去就够了。它已经超出的东西，比原来的TPM更高，发展，我们中国人是有创造性的，有中国版本，应该说有中国版本第四个版本。但是现在还没有出来，我不敢说第四个，我知道它这个版本更厉害，很简单一学就会，那好，我们了解这个企业怎么做的。它是这样做的，规定每一个员工每个月写十个提案，什么叫提案，天花板脱落是一个提案，漏水一个提案，十个提案，每一个提案奖励五元人民币。一开始推行的时候，这个企业遇到很大的阻力，肯定有阻力，当时我参与这项工作，到时候，这个挺好，通知下去以后，员工不写，又准备好一个TPM提案箱，可是三天后没有一个写的，奇怪了给钱都不干的，看来执行不下去了。第三天，第四天我准备要走的，一个员工找我，老师，我们公司在规定每个员工每个月写10个提案，每一个提案奖励5元人民币，对吧。我不写10个刺头员工，我写20个，我说当然更好了，给我多少钱？我说一个5块，20个100块。他下面这句话很重要，他说完以后，让我们老师了解了三天，为什么1000个员工不写的理由和疑惑，清楚了。他说什么呢？但是，我都写假的，明白了，三天来为什么1000个员工不写，员工在质疑两个问题，第一、写假的给钱吗？确实是这样的，又要思考的嘛 。第二、我写真的，你说假的了，不给我钱，我白写了嘛。这就是中国员工，叫不见兔子不撒鹰，太狡猾了。既然我们知道了结果，那就好解决了，于是重新规定，首先要消除员工的后顾之忧。重新规定，说每个员工每个月写10个提案，每个提案奖励5元人民币，在后面有几个大字明确地声明着这几个字很重要，员工一看，抓紧写。知道写什么字让员工能够抓紧写吗？假的都付钱，这员工写不写，写疯了，快写，假的都付钱。半个月以后，这个提案箱装得满满的，我说，经理，把提案箱拿出来，把里边的提案都拿出来烧了，干吗？都是假的，箱子带回来，干吗？真的来了，假的写完了，写真的。这句话很重要，心理学知识。请问写假的要动脑子，还是写真的要动脑子，假的，你想想，1000个员工半个月来，做个半个月的作假，编，我编，把头都编痛了，不漏水了吗？天花板不脱落了吗？到处都是问题，设备不发热了吗？随时随地写出来，提案暴露出来了，身边的事情暴露出了。1000个员工每个月写十个提案，就意味着一万个问题浮出水面。但这里边有个最重要原则就是谁提案还要谁改善。光提不行，还要改善。改善以后，再给你钱，员工被整个的包容起来了。通过员工的了解以后，实施以后，效果很好，这个员工到处圈地，来，张三这是你的设备，李四，这是你的设备，要划线，从天花板到地面，划线，这边你的，这儿我的，你不能乱写，你写我，我写你，我找你麻烦。到处圈地，地盘多，提案多，拿钱多。改善多，拿钱多，叫推土找裂缝找问题。后来这个企业就变成一个真正意义上的改善型企业，就把一年后两年后公司能出现的潜在问题消除在萌芽状态。

    管理，我们借鉴一个管理，不照搬模仿管理，要青出于蓝胜于蓝，走出传统的TPM有所发展。这里边只要我们能够运用其中一个方法和支柱，就可以推动企业的发展TPM。